Посвящается моей любимой дочке

… - В некоторых случаях практикуется снабжать сотрудников
домашними компьютерами и обеспечивать доступ к сети
Интернет из дома за счет компании.
- Да, но у нас политика экономии. И мы урезаем все затраты.
- Это потому, что мы говорим только об экономии, отнюдь
не обсуждая аспектов повышения эффективности труда…
(Из моего разговора с коллегой)

Прежде чем мы поговорим о сути кризисного управления, о стратегии и тактике выхода из сложного положения, для начала нам необходимо разобраться, а что же такое кризисное состояние и как его можно характеризовать. Поскольку без понимания сущности кризисного явления, нам будет трудно понять, почему же управление в тяжелые времена должно включать в себя не только (и не столько) одну экономию средств, но и еще некоторые составляющие комплекса эффективного управления, и почему именно их.
 
В своей статье «Расчетные критерии определения целей и задач» я уже писал о поведении во времени такого фактора как вероятность достижения цели. Там же, я привел первоначальное предположение о состоянии кризисной ситуации. Изображенный график функции вероятности достижения цели при кризисном управлении в упомянутой статье у меня скатывался в отрицательную область значений, что несколько абсурдно. В этой статье я приведу действительное положение дел (и графика) в сложные исторические периоды любого человеческого сообщества (см. рисунок).
 
Хочу сразу же извиниться за сложный и перегруженный терминами вид моей диаграммы. Но без детализированного представления всей картины упадка человеческой системы нам будет сложно понять сущность управленческих процессов и реакций, характерных для кризисного управления. Так что, я прошу вас запастись терпением и шаг за шагом вместе со мной понять мою логику размышлений.
 
В качестве примера я буду рассматривать кризисную ситуацию, сложившуюся на вымышленном автомобильном заводе «Мое имя». Предположим, что от изобретения Фордом конвейера прошло достаточно много времени и пионеры автомобилестроения стали уже метрами. Наш завод успешно производил во время своего благополучия 10 миллионов автомобилей в год. Конкурентов у него особенно не было, и все было просто замечательно. Так начинает сказываться сказка.
 
Не суть дела, какие внешние процессы провоцируют кризисное состояние. Нам важно понимать, что как внешние, так и внутренние кризисы имеют одну и туже природу – изменение механизмов формирования управляющих команд, в конце концов, внутри компании. Причем надо учесть, что внутренние кризисы могут иметь место и в случае благоприятных внешних изменений. Например, рост средней заработной платы в государстве, как следствие увеличения производительности труда в целом, может инициировать внутренний кадровый кризис, выражающийся в оттоке функционально важных сотрудников нашего завода. И как следствие, снижение уровня компетентности управления. В дальнейшем, под этим термином будем понимать граничное состояние управляющего уровня иерархии, при котором достигается адекватный формируемым командам результат с высокой степенью вероятности в целом для всей компании.
 
В описанном случае, также как и в случае экономических глобальных кризисов, происходит увеличение неопределенности достижения цели работниками предприятий. То есть, то, что раньше было типичной и легко решаемой задачей, начинает «перемещаться» в сторону трудно достижимой цели (переход из зоны 1 в зону 2).  Логически здесь все просто. Предположим, есть некоторый сотрудник, задачей которого является поддержание оптимального складского запаса деталей для сборки автомобильных двигателей на заводе «Мое имя».  Ему приходится постоянно решать достаточно формализованную задачу: оценивает складские запасы, анализирует постоянно растущие потребности производства, оформляет заказы у субподрядчиков и контролирует поставки. Простая схема управленческих решений.
 
Однако ситуация меняется для завода в целом. Конкуренты построили много заводов по производству автомобилей, по качеству и цене конкурентных нашей продукции. Соответственно, начинает снижаться сбыт готовой продукции, и нашему сотруднику уже надо анализировать трендовые (временные) темпы потребления деталей (когда-то больше, а иногда и меньше за период времени). Это уже постоянно усложняющаяся задача (учитывая взаимосвязь остальных функциональных обязанностей и их изменения во времени). Однако человек может и не справляться с этими факторами усложнения, чем может нанести материальный урон компании не по своей воле. Так как, недостача деталей может приводить к перебоям в производстве, а их избыток – к увеличению накладных складских затрат. Из этого примера видно, что сотрудник честно выполняя свои служебные обязанности, тем не менее, в силу сложившихся внешних обстоятельств, может нанести вред производству.
 
Подобный феномен может наблюдаться и при девальвации опыта управленческих кадров. Если мы будем понижать уровень компетентности сотрудников, то произойдет ситуация, описанная в предыдущем абзаце. Из всего сказанного важно сделать следующий вывод, что существует много причин снижения экономической устойчивости компании, а следствие одно, наша компания попадает в состояние слабого кризиса «2» (недостаточного производства или перепроизводства).
 
Теперь мы понимаем, как может начать зарождаться кризисная ситуация. Давайте проследим ее развитие, и проанализируем состояние устойчивого (или прогрессирующего) кризиса. Поскольку лихорадит состояние складских запасов деталей двигателя, то по логической цепочке это может привести к сбоям в производстве автомобилей в целом. Зачем мне, как покупателю, автомобиль без двигателя. Не надо забывать, что сложная ситуация с уровнем компетентности может начаться и на другом функциональном уровне сборки готового изделия. И вот небольшой спад производства приводит нашу компанию к увеличению накладных расходов, перебоям в выпуске готовых изделий, и как следствие, к повышению цены на продукцию, что снижает ее конкурентоспособность. Чем конкуренты не замедлят воспользоваться.
 
Чем дальше, тем все больше и больше кадровых сотрудников (управленцев), начинают оказываться в ситуации, когда требующиеся от них решения уже выше их уровня компетентности. И не по их воле, и не потому что, они стали плохо работать. Для всего нашего завода «Мое имя» поднимается усредненная планка  компетентности принятия решений достаточных хотя бы для удержания производства на уровне 10 миллионов автомобилей в год. Падает производство, работники нервозны, наиболее опытные и профессиональные покидают стены завода. Ситуация все больше и больше запутывается, усиливаются сбои в производстве и сбыте. И, в конце концов, компания оказывается в состоянии хаоса. О том, как бороться с подобными явлениями, я подробно напишу в следующей статье.
 
Сейчас нам важно понять, как мы попадаем в кризисные ситуации, как они развиваются и к чему приводят. Интересный факт, наш завод не только сократил производство, но при этом, снизил качество автомобилей, подняв их цену, сделав менее привлекательными для потенциальных покупателей. Абсурд. Да нет. В состоянии хаоса мы уже не контролируем ни производственные процессы, ни формирование накладных расходов, не можем вести эффективную экономию любых ресурсов и тому подобное.
 
Очень важно понимание, что для завода «Мое имя», производство 10 миллионов автомобилей в год было задачей в лучшие времена, а в кризисной ситуации становится целью, и может вообще «дорасти» до проблемы сохранения производства. Вот она логика Бобровникова «проблема –> цель -> задача», только раскрученная в обратном порядке. Если мы посмотрим на рисунок, приведенный в статье об устойчивых состояниях системы, то описанная ситуация есть не иначе как регресс из  благополучного состояния в состояние кризиса. Какой путь к этому приводит, надо анализировать конкретную ситуацию. Это может быть как через внешние воздействие (внешний кризис), так и внутренние разрушение управления (внутренний кризис).
 
Надо отдавать себе отчет, что даже если в каком-либо государстве наблюдается спад экономики и кризисные явления, то конкретное производство может быть разрушено не только под грузом внешних проблем, но и только как следствие внутренних деструктивных процессов. Для примера можно привести десятки компаний, которые успешно преодолели последствия великой депрессии в США в 30-х годах прошлого столетия.
 
Итак, состояние 4 или почти хаос. Есть два выхода. Используя систему кризисного управления сохранить компанию и бизнес, либо неумело привести свое дело к полному умиранию. Конечно, чем раньше начать мероприятия, связанные с антикризисным управлением, тем больше шансов сохранить бизнес. Четвертое состояние я назвал как «аккумулирование» знания не просто так. Действительно, для того чтобы бороться с негативными процессами, нам обязательно надо знать, какие меры надо предпринимать и к чему они могут приводить.
 
В конце концов, я как руководитель компании по производству автомобилей «Мое имя»,  для вывода собственного бизнеса из состояния хаоса, должен разработать антикризисную программу. Для начала необходимо классифицировать создавшуюся ситуацию, ответив на некоторые простые вопросы, что поможет мне полностью разобраться в сущности произошедших перемен (как внутренних, так и внешних) и разработать эффективный план вывода из кризиса и развития производства.
 
Вопросы:
 
1-й, какими конкретно внешними обстоятельствами вызван кризис.
2-й, на что извне мы можем повлиять, а на что нет.
3-й, какие процессы внутри компании сопровождают кризисные явления.
4-й, какой уровень компетентности сотрудников компании.
5-й, какой средний уровень компетентности компании.
6-й, какой уровень компетентности сотрудников требуется для преодоления кризиса.
7-й, какими антикризисными резервами мы располагаем.
8-й, какая глубина кризиса.
9-й, насколько эффективна кадровая политика.
10-й, насколько эффективна политика экономии.
11-й, насколько эффективна стратегия и тактика бизнеса.
12-й, какие ресурсы и сроки доступны для реструктуризации управления и реорганизации производства.
 
В статье о катастрофах управления, я уже писал, что любому кризису управления можно присвоить некоторый параметр, который характеризовал бы его силу (аналогично шкале землетрясений).  Соответственно, в случае фирмы, можно оценить своего рода ее «кризисно устойчивость». А, зная оба эти параметра, можно смело прогнозировать будущее компании, ожидающее ее в той или иной кризисной ситуации. Если принять за основу для определения шкалы «кризисно устойчивости» мою диаграмму, то получаем… двенадцати бальную шкалу. Смотрите, как интересно получается, четыре состояния по горизонтали и три по вертикали, итого двенадцать ступенек от процветания до полного хаоса, но об этом уже в другой статье.

Последнее изменение: 08.04.2004