Лучшее

Мне

Слишком, дернуться умишком... Руки до чего ослабли, За углом все те же  грабли, И на лбу все та же шишка. Крестом словно приторочен Что нам Павел пооставил? Помечтать о бренной славе Судьбой грешной вдоль обочин? «Чешись» путник осторожный Время сеять добро семя... Дела добрые возможны - Лишь удобри умаслив темя.  

Стихи к романсу

Не я ли вас любил когда-то? Не я ли вас люблю сейчас? Не я ли с грустью виновато Прячу счастье в бездне глаз Не я ль сейчас? Не мне ли вновь дороги мерить, Не мне ли груз нести потери? И ревновать и вновь страдать Не мне ль опять? Не мне ли вновь в любовь поверить? Не мне ль стучатся в чьи-то двери, Сердца чужие открывать Не мне ль опять, Не мне ль опять? 

Стихи к романсу

Какая ночь лунная! И ты не прочь, юная Со мной уйти в поля весной, Прижать к груди весь шар земной. Где соловьи бессменны, Слова любви несмелые, Цветы в росе, сады в цвету И до одной все звезды тут. 

Россия

Не за грехи ли нам расплата: По моей Руси кресты? Но где ныне в мире свято — Прожить грешником простым? Не разгаданное чувство... До чего печальна весть... И весны хмельное буйство, Не успевшее расцвесть... Балашиха, Балашиха! Стынет в жилах рабски кровь. Что за горе? Что за лихо? И была ли там Любовь?... Телу вечно в землю падать, Душу, Господи, прими... Ну, кому такая радость С шаловливыми детьми? Страшно...

И все-же-таки она крутится

Тест на неотсутствие памяти пройден «на отлично». Старый трюк. Надо вспомнить то, что делал когда-то и перед чем появился страх неважно чего-то точного (например, соответсвие стандартам). Далее сам себе ставишь временные рамки и трясущимися руками пытаешся восресить прошлое (повторить опыт), но на новом уровне понимания мастерства. Понравится это кому-то кроме меня, неважно — фрукт для самого себя должен быть спелым: я заслужил таки манго.

Бабье лето

Здесь еще как будто не был: Заблудилась душа где-то... В рай распахнутое небо - Бабье лето, бабье лето... Грешным брошено под нож Тепла столько… злата — света, Что обманет счастьем многих Бабье лето, бабье лето... Так о чем, не знаю, тужим? Мало ль было песен спето - И в холодной лютой стуже Бабье лето, бабье лето... Жизнь идет походкой лисьей, Ты постой зимой раздетый, Обрывая судьы листья, - Бабье лето,...

Памяти Есенина

Хорошо растут березы,
Тополя да клены!
От того и несерьезный,
Что вовсю зеоеный.
Стало быть, еще не время,
Кудри чтоб метелить,
Коль подкова — ногу в стремя,
Радость в здравом теле!
Эх, рулады — неполады!
Да нам плакать нечем,
Если встретятся преграды —
В пух и в прах размечем!
Там под вечер, где не скажем,
Ждет меня златая,
Лепестками от ромашек,
Путь мой устилая.
Хорошо растут березы,
Тополя да клены!
От того я несерьезный,
Что вовсю зеленый.

Былого память вороша

И долго странствуя по свету - Михаил Бредихин
Былого память вороша...
Как было счастья-то немного,
Что ж, одинокая душа,
Пустынна пред тобой дорога?

Как ни молись, как не вздыхай,
Как не гни по рабски спину,
Куда бредем? Где ад, где рай —
За грех какой нас бог покинул?..

Проблемы, цели и задачи в бизнесе

Наши цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи! Н.Хрущев 
 
Зачастую, для того чтобы эффективно организовать управление фирмой, нам необходимо правильно определиться с такими понятиями как: цель деятельности и решаемые задачи. Я бы добавил еще один фактор, который необходимо анализировать – это понятие проблемы. Ибо, ставить перед собой некую цель, которая не преследовала бы решение некоторой проблемы, по крайней мере, глупо. А на самом деле, если Вам кажется, что поставленная цель не скрывает под собой проблемы (проблем), то это не так. Вы просто не осознали или не определили проблему, которой посвятили достижение поставленной цели.
 
Итак. Что же такое цель. Прежде чем дать определение понятиям, осознаем, что есть некоторые действия и результат, полученный как следствие выполненных действий (мероприятий). То есть, если мы что-то делаем, то мы получаем некоторый результат. Если мы замешиваем цемент и кладем кирпичи, то, скорее всего как результат, мы можем получить построенный дом. И второй момент, нам необходимо понимать, что результат всегда имеет вероятностный характер. Например, если мы строим дом по чертежам, то в результате получается весьма определенное строение (в соответствии с документацией) с очень высокой вероятностью. А если на необитаемом острове из подручных материалов мы создаем бунгало, то с высокой степенью вероятности оно будет отличаться от современного коттеджа. Почему я пишу о вероятности. Все просто. Определение этих понятий полностью базируется на вероятностных оценках, распределенных во времени.
 
Цепочка понятий выглядит следующим образом: «проблема -> цель -> задача». Не кажется ли Вам, что это напоминает круговорот управленческих решений. Действительно, правильнее это можно изобразить следующим образом: «проблема –> цель –> задача – > результат –> проблема –> цель –> задача –> результат -> …». Да, мы построили хороший дом, просто отличный. Но вот выясняется, кухню мы расположили не так как надо. И запахи от приготовления пищи попадают в спальню. Получаем проблему проникновения запахов при приготовлении пищи в спальню. Теперь нашей целью становиться избавиться от этой беды. Разбиваем на подцели – перестроить кухню, перепланировать вытяжную систему, при этом не нарушив надежность дома, и так, чтобы сильно не изменился дизайн и удобство пользования жилищем. Получаем комплекс мероприятий (задач): изменить проект дома с учетом нищих новых пожеланий, разработать проект модернизации, составить смету работ, выделить из семейного бюджета денежные средства на работу, найти субподрядчиков, определиться с гостиницей, в которой будем жить на время ремонта. И, наконец-то, начать выполнять наши задачи (мероприятия).
 
преобразование цели во времениЦель – комплекс мероприятий, результат которых определен как нечеткое множество. То есть, заранее мы можем определиться с результатами наших пожеланий только с определенной вероятностью, сильно отличной от абсолютных значений.
 
Здесь нет ничего сложного. Нам могут сделать проект и рассчитать смету, но у нас не хватит денег. Или еще хуже, архитектор, в результате анализа, предложит нам перестроить дом целиком. Мы хотим получить весьма определенный результат, но на пути его достижения существует много неопределенностей, которые могут на него повлиять. Так, например, в результате всех изысканий, может оказаться, что проще нашу кухню выполнить в виде пристройки к дому, а там где была кухня, поместить зимний сад или еще что-то. На самом начальном этапе данный результат мы даже могли и не предполагать.
 
Задача — комплекс мероприятий, результат которых определен как четкое множество. Задача может быть выполнена, не выполнена или частично выполнена. Но результат достаточно прогнозируемый и предсказуемый. Его вероятность близка к абсолютным значениям.
 
Вероятность реализации задачи/заданияДействительно, смету можно составить или не составить. Более того, смета может быть полной или неполной (например: мы попали в неприятную историю – на этапе строительства выяснилось, что потребуется больше денежных средств, чем мы выделили из бюджета). Последний пример еще раз демонстрирует круговорот организации дел. В результате решения задачи мы получили проблему нехватки денежных ресурсов. Ставим цель, найти необходимые деньги. Определяем задачи: взять кредит в банке и найти дополнительный приработок. Опять-таки, кредит банк может дать, не дать или дать меньше той суммы, что мы хотели, или дать больше той суммы, что мы хотели. Нам повезло. Кредит наш банк смог предоставить больше нашей потребности. Да и в результате строительства также удалось сэкономить за счет использования новых более дешевых материалов, использованных для покрытия кровли. Итак, в результате выполнения задачи всегда результат более или менее предсказуем. На высвободившиеся денежные ресурсы мы купили домашний замечательный кинотеатр. Нам повезло. Наша проблема разрешилась очень благополучно.
 
Болезненным моментом для бизнеса является построение карты-схемы целей и задач. Я не упоминаю пока о проблемах сознательно. Зачастую они могут быть интуитивно понятны и нет необходимости в них разбираться. Может быть ситуация, когда проблема еще не проявила себя явно, а нашими поступками движет интуиция.  Или есть смысл скрыть проблему от своих коллег, дабы не сбивать компанию с нормального рабочего ритма, или, чего хуже, не спровоцировать появление параллельной структуры. Да и еще один момент относительно проблемы, она может быть гипотетической. Например, нам надо увеличить производительность труда, для того чтобы будущая инфляция никак не сказалась на нашем уровне жизни. Однако  карта-схема проблем строится по тем же принципам, по которым строятся древа целей и задач.
 
Взаимодействие цель-задачаВ основе карты-схемы лежит принцип декомпозиции одной сущности на составляющие сущности. Причем, для целей и задач строятся отдельные древа, которые в дальнейшем связываются между собой. Первичным при этом, естественно, является древо целей. Никак нельзя их путать между собой. Ибо такой путь может привести к серьезным ошибкам. Надо понимать, что могут быть ситуации, когда для достижения определенных целей могут использоваться задачи из различных ветвей достижения целей. А так же могут быть ситуации, когда одна задача может быть использована для достижения различных целей. Только в таком случае можно говорить об эффективной системе принятия решений.
 
Следующей распространенной ошибкой является еще большая глупость, как-то попытка построения данных схем с уже имеющейся в компании структурой управления. Представляете, при перепланировке дома я решил, что делать новый проект будет моя жена, по образованию профессиональный врач гинеколог… Глупо, правда. Так почему же для компании это не является глупостью? На самом деле в дальнейшем, данные карты-схемы, как модель, натягиваются на существующую структуру управления компанией. Именно натягиваются. Опять-таки, первичным является древо целей, хотя натягивается модель задач. При формировании древа целей, структура компании используется для определения подцелей конкретных подразделений. Вы можете сказать, а если нет у нас соответствующих специалистов. Отвечу, для подготовки нового проекта дома я нанял архитектора. Для того чтобы у меня в доме всегда был свет, я заключил длительный договор с электрической компанией, а чтобы сад был ухоженным, я нанял дворника. Вопрос, прежде всего, касается себестоимости достижения цели. Себестоимость нельзя хорошо оценить, не имея хорошей карты-схемы как целей, соответственно так и задач.
 
При построении карт-схем целей и задач надо соблюдать принцип достаточности. То есть, мы должны расписать проблемы настолько точно, насколько нам необходимо, чтобы ее решить в соответствии с нашими ожиданиями. Не пугайтесь. Все просто. Каждый человек решает одну и ту же проблему с достижением различных результатов. Будете ехать с работы домой, посмотрите в окно своего средства передвижения, сколько различных зданий построил человек. А что бы построили Вы, или в каком доме Вы хотите жить? Настолько вам необходимо расписать древо целей и, соответственно, задач.  Чем детальнее Вы будете решать проблему, тем более ожидаемый результат получите. Но есть одна опасность. Древо человеческих решений имеет ярко выраженную фрактальную структуру. То есть, общее решение строится из подобных отчасти себе же решений. И слишком сильная декомпозиция может вообще привести к абсурдным результатам. Представьте себе, я запланирую, какие тараканы будут жить в моем доме, и где они будут бегать. Вы улыбаетесь, вы меня понимаете. Ситуацию нельзя доводить до абсурда. Представьте себе, директор крупной компании будет контролировать, как дворник подметает двор в филиале компании. Такое возможно, но представьте себе цену такого решения. Общих рекомендаций нет. Наверное, все должно соотносится с чувством здравого смысла, а в остальном мне хочется пожелать удачи и побед над древами целей и задач Вашей компании. И пусть Вас не смущает тот факт, что со временем многие цели деятельности компании будут казаться лишь мелкими задачами. Так оно и есть. Если сжать ось времени, то сожмется и вероятность достижения многих целей, что переведет ее в разряд задач. В этом то, на мой взгляд, и заключается прогресс человеческого общества. То, к чему мы вчера не знали даже с какой стороны подойти, сегодня школьник Вам расскажет как это правильно и эффективно решить. Правильно построенное древо целей и задач это прогресс Вашей компании, залог ее процветания и развития.
 

Принцип неопределенности в управлении проектами

В частности, в конце XIX в. Герман Амандус Шварц показал, что для случая цилиндра единичного радиуса и единичной высоты безобидный на первый взгляд метод триангуляции может дать для площади боковой поверхности любую величину: от истинного значения до бесконечности! (Б. Мандельброт)
 
На первых курсах института, в курсе ядерной физики на меня произвел большое впечатление принцип   неопределенности  Шредингера — Гейзенберга. В последующей своей карьере, я часто встречался с подобным феноменом уже не только в физических процессах, но и во многих видах человеческой деятельности. Тогда для себя я сформулировал обобщенный принцип неопределенности, касающийся любого вида деятельности человека. Когда у меня спрашивают можно ли сделать то, или другое в тех или иных временных рамках, я отвечаю: «Можно сделать все что угодно – отправить человека на Марс, вылечить рак, добраться до центра земли, построить Вавилонскую башню, но есть два фактора ограничивающие наши возможности. Это время и деньги». Вот об этом я и поговорю с вами в этой статье.
 
А действительно ли мы можем сделать все что угодно, и что для этого необходимо. На заре тотальной автоматизации всего, часто допускалась одна интересная организационная ошибка – казалось бы, чем больше мы вкладываем денежных средств в информационные технологии, тем лучше результат. Однако в жизни выходило не всегда все так гладко. Подчас привлечение больших сил (и соответственно средств), приводило к противоречию между темпами разработки и внедрения программного обеспечения и осознанием заказчиком того, что он хочет в конечном итоге получить, в результате получался противоположный отрицательный результат. Вам это не напоминает эта ситуация то, что написано в эпиграфе? Да, да, с увеличением вложения средств в автоматизацию компании, мы можем получить сроки от запланированных до бесконечности(!).
 
Еще один пример из жизни, когда работает парадокс Шварца – транспортная задача, точнее организация общественного транспорта на примере метрополитена. Если мы уменьшаем интервалы между движениями поездов, происходит увеличение пассажиропотока, уменьшается время в пути для конкретного пассажира, следовательно, уменьшается относительный износ подвижного состава, и как факт уменьшаются относительные амортизационные издержки. Но это все работает только до некоторого значения межпоездного интервала. А далее мы получаем обратный эффект. Начинаются сбои в движении, пассажиры не успевают произвести посадку высадку, что приводит к применению ими силы по удержанию дверей (и не только), а это провоцирует поломки вагонов, и как результат увеличение относительных амортизационные вложения в подвижной состав. Можно, рассуждая логически, прийти к выводу, что при очень малых интервалах движения поездов, метрополитен встанет совсем. (Виноваты в этой ситуации будут и не только пассажиры, но и служба организации движения, у которой резко и не по ее воле начнет возрастать количество сбоев.)
 
Итак, принцип неопределенности можно сформулировать следующим образом:
 
Время * Денежные средства >= Фиксированная величина
 
Где денежные средства можно рассматривать как обобщенные и не имеющие отношения к  конкретной валюте, но напрямую связанные с валовым национальным продуктом. Сейчас это не самое важное. Давайте разберемся, что скрывается под этой простой формулой (а заодно посмотрим, с какими неприятностями сталкиваются процессы автоматизации компании).
 
Предположим, что у нас есть некая задача. Для ее решения требуется определенное время и определенные денежные затраты. Если рассуждать логически, то для того чтобы сократить временной интервал, нам необходимо обеспечить дополнительное финансирование, или если мы хотим сэкономить, то нам придется затратить больше времени. То есть, согласно приведенной мной формуле, для обеспечения неравенства нам необходимо увеличивать один из сомножителей, для того чтобы наше неравенство не потеряло смысл, и величина второго сомножителя могла бы уменьшиться.
 
Ха, ха. Да, для получения желаемого результата мы обязаны обеспечить условия, при которых  наше неравенство не потеряет смыл, но это нам не гарантирует, что процесс пойдет, так как мы планируем. Действительно, если мы увеличиваем финансирование, это отнюдь не означает, что время, требуемое для решения задачи, будет сокращаться – может будет сокращаться, это формулой допускается, а может наоборот увеличиваться, и этот результат также допускается нашей формулой. И с попытками экономии средств ситуация складывается аналогичным образом – не факт, что для достижения запланированного результата не потребуется дополнительного финансирования, не взирая на увеличение сроков. Вот в чем сила принципа неопределенности. Вот на что часто наталкиваются процессы автоматизации производства, и не только. Кажется, что мы сейчас вложим очень большие деньги, и завтра, о чудо, у нас все будет работать. Как бы не так! А завтра будет неизвестность. Поскольку, помимо вложений средств, нам необходимо предусмотреть еще и некоторые изменения технологий ведения бизнеса, а также, соответственно, и реструктуризацию управления. (Изменение состояния системы.)
 
Фиксированная величина, скорее всего, имеет одно и тоже значение для различных видов деятельности человека. Я ее не знаю, даже не знаю, как приблизиться к ее расчетам. Надо выполнить много математических модельных экспериментов, на что у меня нет средств (принцип неопределенности, испытанный на собственной шкуре). Я очень не удивлюсь, если выяснится, что этот параметр очень сильно перекликается с соответствующим параметром из ядерной физики. Есть, правда, очень важная предпосылка в подтверждении последнего тезиса, а именно подобность нашего мира (опять-таки Мандельброт). Да и сама формула один в один соответствует своему физическому аналогу, я только заменил в ней сомножители на другие сущности…
 
Теперь встает вопрос, а каким образом не попасть в неприятности, связанные с работой принципа неопределенности. Я предполагаю, что для обеспечения адекватных реакций со стороны любой системы на наше воздействие и дальнейшее правильное планирование ее поведения с точки зрения обеспечения выполнения принципа неопределенности, мы должны обеспечить соответствующее качественное изменение состояния исследуемой системы. Не пугайтесь, это не так сложно понять. Вернемся к примеру с метрополитеном. Гипотетически, мы можем организовать постоянный конвейер из поездов, только для этого необходимо обеспечить строгое соответствие длины перронов и перегонов. Тогда мы можем резко сократить времена задержек поездов. Либо еще что-то придумать, например новый вид транспорта или управления. Конечно, и в этом случае принцип неопределенности будет работать, но уже на другом технологическом уровне.
 
Еще пример с автоматизацией. Можно выбрать экстенсивный путь создания и развития информационной системы, но при условии, что руководство компании выделяет также средства для создания мощной внутренней команды технологов и специалистов по внедрению программного обеспечения. Однако на каком-то этапе и эта команда также столкнется с принципом неопределенности, но уже на другом уровне. Система изменила свое состояние, а принцип неопределенности остался, хотя и на другом технологическом уровне.
 
Теперь мои пожелания. Я хотел бы вам пожелать, чтобы вы не враждовали с принципом неопределенности (его все равно не победить), а научились с ним дружить. Это поможет вам сохранить как ваши нервы, так и ваши денежные средства. Это также как, может ли стать хорошей принцессой Золушка. Конечно, если система, то есть Золушка, изменит свое состояние – научиться манерам, разберется, как устроена дворцовая жизнь, изучит азы экономики, сможет вести активную политическую жизнь. Иначе крах – придется расстаться с прекрасным принцем. Я хочу вам пожелать, чтобы вы не оказались в роли несчастной Золушки, а стали изумительной королевой в царстве ваших дел.
 
PS
Принцип неопределенности в работе вы можете проверить прямо сейчас. Кажется, что если мы будем очень часто повторять одно и то же слово, то со временем мы будем глубже проникать в суть того, что оно означает. Конечно, но до некоторого момента, начиная с которого это слово совсем потеряет для нас смысл. А если вы хотите проверить, как ведет себя принцип неопределенности, при изменении состояния системы, вы необходимо в нашем эксперименте менять частоту повторения слова, либо вообще пользоваться плавающими частотами.
 
PPS
Еще одно мое предположение. Небезызвестный принцип Питера о том, что каждый индивидуум дорастает до своего уровня некомпетентности при движении по иерархической лестнице, скорее всего также является следствием принципа неопределенности.

Эффективность менеджмента системы

Прежде чем начать обсуждение различных аспектов построения эффективных систем управления, необходимо определиться, что же включает в себя это понятие и какие черты ему присущи. Важно также определить критерии, по которым возможно оценить, насколько эффективна и прогрессивна система управления предприятием.
 
В конце концов, надо сформулировать вопросы, ответы на которые позволят Вам понять, интересно ли изучение материалов представленных на моем ресурсе или нет. Большинство моих публикаций не является бесспорным, но в спорах рождается истина, столь важная для Вас и меня. Итак, что я понимаю под эффективными системами управления.
 
Предсказуемость системы
 
Под предсказуемостью системы будем понимать адекватную ожидаемую реакцию на управляющее воздействие. То есть, когда в компании отдаются распоряжения, приказы, принимаются планы к выполнению, мы должны знать, к каким последствиям это может привести, и какие результаты мы получим. Если есть план на автомобильном заводе увеличить выпуск автомобилей на 1000 штук больше, то руководство должно знать, какие закупки при этом произойдут, как изменится состав рабочих и какие денежные затраты это потребует.
 
Если ожидания руководства выполняются по всем аспектам деятельности и развития, это значит, что система предсказуема. А вот если даже слабые воздействия приводят к совершенно непредсказуемым результатам, то стоит очень внимательно присмотреться к правилам выполнения распоряжений и финансовым схемам. Зачастую уже такой анализ может выявить злоупотребления и нарушения режима в компании. Для того чтобы анализ на предмет предсказуемости был полным и соответствовал истине необходимо построить модели управления. 
 
Информационная независимость
 
Информационная независимость означает, что знание о деятельности фирмы, ее дочерних компаний, партнеров, никак не должна зависеть от конкретных исполнителей, и даже более того, от иерархии управления фирмой в конкретный момент. Это достигается за счет формализации описания деятельности управляющих структур (разного рода кодификаторы, классификаторы, журналы, анкеты, дневники – необязательно на компьютерах, хотя бы в бумажном виде). Надо иметь в виду, что зависимость от конкретных исполнителей может приводить к потере стоимости компании.
 
Конечно, схемы управления зачастую подстраиваются под конкретную личность и манеру руководства, но информационная составляющая от этого не должна зависеть. Поэтому, когда генеральный директор подписывает заявление об увольнении сотрудника, основной задачей управляющей структуры является сохранении в понятном виде тех материалов, которые это сотрудник наработал. Еще лучше, если при приеме на работу сотрудник ставится в требование некая схема организации работы, направленная на решение данной проблемы, и требуется ее точное выполнение.
 
Этот тезис не включает в себя элемент страховки. То есть когда функции одного сотрудника временно может исполнять другой. Поскольку технология страхования направлена, прежде всего, на обеспечение непрерывности производственного цикла, и только отчасти на сохранение единого информационного пространства.
 
Надо иметь в виду, что  информационная безопасность является составной частью информационной независимости компании. Это и понятно. Если сотрудники, даже уволенные, начнут торговать конфиденциальной информацией, вряд ли это принесет пользу, а вот вреда может наделать много (уже много скандалов на эту тему было). 
 
Самообучение системы
 
Или фактор обратной связи. Не всегда высшее руководство компании может с высокой степенью эффективности определить технологии работы конкретных подразделений и исполнителей. Важным показателем здоровья компании является четкая и работающая обратная связь от сотрудника к руководству, а также инициативность и самостоятельное обучение сотрудников. Необходимо чтобы работники обращались к руководству не только по личным вопросам, конфликтным ситуациям, жалобами и так далее, но и с предложениями более эффективной организации их работы, повышения квалификации, обучения для решения определенных задач и развития бизнеса.
 
Только не надо это доводить до абсурда, и сделать так, чтобы дворник ходил к генеральному директору и обсуждал с ним, что переход на другой тип метлы повысит частоту улицы перед главным подъездом. Схема должна работать согласно принятой иерархии управления в обратном порядке, но высшее руководство должно контролировать поступающие предложения. Ведь тот же дворник может дать весьма ценные предложения по реорганизации стоянки компании, которые могут существенно увеличить количество паркуемых автомобилей. Но решение об этом может приниматься гораздо выше, чем непосредственный начальник дворника, который «морозит» поступающие предложения. (Кстати, очень частое заболевание, когда многие интересные предложения так и остаются только на местном уровне, хотя, по сути, могли бы принести много пользы для фирмы.) Вот тут-то и вступает в силу фактор человека и искусство строить иерархии, которые, по своей сути, формируют стиль управления предприятием, а также механизмы взаимодействия внутри ее. 
 
Устойчивость системы
 
Прежде всего, здесь понимается устойчивость системы под внешними возмущениями (например: экономические или социальные кризисы, конфликты и так далее). Управление компанией должно иметь весьма мобильный стиль руководства, для того чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, не взирая на сложность системы управления. Причем очень существенным моментом является правильное понимание ситуации всеми (или почти всеми) сотрудниками. Поскольку, только перестройка деятельности отдельных подразделений не всегда спасает фирму от краха.
 
В этом отношении важно не только приверженность делу компании, сколько правильное понимание ситуации каждым сотрудником или по крайнее мере большинством. При разработке регламента поведения компании в сложных ситуациях надо опираться на четкое разделение ролей в бизнесе и их управляющих персон, которые будут флагманами в непростое время. 
 
Преемственность системы
 
Преемственность системы означает, прежде всего, отсутствие резких колебаний управления при смене руководства, в кризисные времена, при изменениях в структуре бизнеса компании и так далее. То есть система управления должна плавно эволюционировать с развитием, как внутренней структуры компании, так и внешних условий. Поскольку вряд ли внутренние потрясения принесут благо для фирмы. Это отнюдь не означает, что состояние управления компанией не должно изменяться. Наоборот,  на различные времена на предприятии должны работать и соответствующие принципы управления.
 
Только при этом сотрудники фирмы должны успеть понять, что это такое и зачем это надо, иначе это может спровоцировать такие неприятные моменты как появление параллельных структур или еще хуже вызвать катастрофу управления. Преемственность означает не уход от принципов, а плавный переход от старых принципов управления к новым принципам, так чтобы необходимость в этом осознало большинство сотрудников. 
 
Регламенты системы
 
Это наличие в компании списка правил и схем управления при различных состояниях менеджмента в фирме, обеспечивающих своевременное изменение стиля руководства и управления компанией. Наличие подобных схем значительно облегчает и упрощает принятие решения в непростых для фирмы ситуациях, в особенности, для наиболее консервативно настроенной части сотрудников. Конечно, это требует затрат, и подчас значительных, но приносит при этом значительные прибыли только за счет того, что сотрудники правильно ориентируются в складывающихся ситуациях (они знают что от них будет требовать руководство, если происходит что-то серьезное с компанией).
 
Конечно, с другой стороны, подобные решения могут тормозить развитие организации как навязывание консервативного стиля управления. Но не надо все доводить до абсурда и некая степень свободы сотрудников вряд ли повредит деятельности фирмы. Прежде всего, сотрудники должны представлять себе структуру целей и задач, решаемых в компании и также быть в курсе проблем. А руководству компании необходимо четкое понимание соотношения механизмов управления (консенсус, компромисс, авторитаризм) на каждом уровне иерархии при тех или иных ситуациях. 
 
Автоматизация управления
 
«В мутной воде не только крупной рыбе охотиться легче, но и мелкой рыбке выжить». Зачастую, страх перед наведением порядка может сигнализировать о нарушениях (дисциплины, финансов и тому подобное) внутри компании. А автоматизацию управления можно рассматривать именно как средство наведения порядка в делах. И это подтверждается огромными объемами инвестиций в информационные технологии. Только надо учитывать, что автоматизация управления не должна являться самоцелью, поскольку если компания не готова к такому мероприятию, то лучше его не проводить или же проводить частично, на готовых к этому подразделениях. (Стоит ли наводить порядок на пепелище, или лучше для начала разгрести бульдозером мусор.)
 
Сама по себе автоматизация управления есть суть процессов повышения эффективности деятельности производства, его прозрачности и предсказуемости, получения дополнительных прибылей за счет более своевременного и правильно принимаемого решения. Зачастую отторжение автоматизированных систем управления происходит по ряду весьма объективных причин. Человек что-то хочет скрыть от другого человека, или, не понимая сущности автоматизации, опасается огласки его тайн, или предложенное программное решение не соответствует бизнесу компании. Вы можете привести еще много причин, почему не идет автоматизации, но в конечном итоге все они сведутся к основной причине («человек что-то скрывает или чего-то боится»), которую означил я. (И неумение управлять, и боязнь ответственности, и кражи, и безделье на рабочем месте, и так далее.)
 
Поэтому очень важно делать анализ и иметь некий «психологически» портрет сотрудников компании. Не суть дела, если грешок не мешает весьма эффективно работать, и наоборот, как бы этот грешок не превратился в порок, съедающий компанию. По большому счету, автоматизацией своей деятельности человечество занимается всегда, не важно это компьютеры или бумага, а может быть арифмометры и каменные книги. Все сказанное о готовности фирмы к автоматизации управления можно отнести как к хорошей хозяйке, у которой в доме чистота, порядок и уют и она к этому очень стремиться. 
 
Самоорганизация системы
 
Функционирование компании и ее развитие никак не должны зависеть от того, кто и какой пост занимает. Этот тезис не относится к стилю управления. «Каков поп, таков и приход» говорят на Руси, только церковь должна как ей и положено функционировать.  Автомобиль должен ехать независимо от того, лежат ли коврики на полу, используются ли освежители воздуха и курит ли хозяин в салоне. В каком-то смысле это обоюдный процесс адаптации при смене руководства или стиля правления. Новая дирекция учит компанию работать по новому, а компания, в свою очередь, объясняет новому директору, как она работала до него. Вряд ли стоит совершать революцию, прежде не разобравшись с тем, что уже хорошо и добротно построено. (Нам, россиянам как этого не знать, все беды перестройки мы ощущаем на своей шкуре.)
 
Важным фактором с точки зрения самоорганизации является обеспечение неразрывности круговорота управленческих дел. Это понятно – любой замкнутый цикл в природе является основой организации жизни. И он, также, не должен зависеть от конкретных особей на определенных уровнях иерархии. Поскольку суть понятий, таких как проблема, цель, задача, результат является основополагающей и никак не зависит от участников, вовлеченных в действие. 
 
Даже если нет указывающего перста, организация должна определенное время нормально существовать и работать. В это и есть сила самоорганизации, которая противостоит разрушительным силам, поскольку так заведено в природе вещей. Это противостояние происходит всегда, и заслугой опытного управленца можно считать, если управляющее древо компании не засохнет быстро при временном отсутствии влаги мудрой мысли, и не сломается под сильными напорами ветров потрясений и кризисов, а дождется своего часа и снова великолепно зацветет.

Знакомьтесь: Михаил Бредихин

В мире живите — жизнь коротка,
Тонкий ценитель водицы глотка!
И в сумрачной рани я песню спою
Лишь солнце заглянет в келью мою.
До бога далеко, но радую все ж -
Его видит око, коль к храму идешь!


Михаил Бредихин

Модель устойчивых состояний и развития системы (государства, партии, предприятия)

Если человек знает, что он не знает, — научи его. Если человек не знает, что он знает, — разбуди его. Если человек знает, что он знает, — выслушай его. Если человек не знает, что он не знает, — беги от него.
 
В своей статье о разреженных множествах, я совсем немного пытался размышлять о том, что будет, если вероятности присутствия и отсутствия элементов в некоторой системе имеют граничные  (низкие и высокие) значения. Там же я предположил, что система может иметь четыре устойчивых состояния. И вот китайская народная мудрость значительно помогла мне разобраться с данным вопросом, о чем я Вам сейчас и поведаю.
 
До понимания сути процессов, на состояние которых влияет или не влияет тот или иной фактор с некоторой вероятностью, я полагал, что система может иметь три устойчивых (во времени) состояния (например: «во имя отца, сына и святого духа», «три сына было у отца», «три желания»). Однако с подготовкой материалов по разреженным множествам мне стало ясно, что равновесных состояний у системы должно быть четыре. Что я забыл в своих рассуждениях (или кого)? А бог, который ниспосылает святого духа. А отец, у которого было три сына. А джин, который исполняет три желания. Итак, есть четвертое устойчивое состояние системы. Забавным для меня стал тот факт, что народная мудрость не только описывает устойчивые состояния системы, но также и наше поведение для каждого из этих состояний (смотри эпиграф), как некоторое стратегическое планирование.
 
магический квадрат БобровниковаДля наглядного понимания проблемы, я нарисовал некоторый рисунок, своего рода «магический квадрат Бобровникова».  На нем изображен прямоугольник, разбитый на четыре равные части (подквадраты), каждый из которых описывает одно из устойчивых состояний произвольной системы. Пересекающиеся под прямым углом стороны моего прямоугольника являются шкалами вероятностей реализации и нереализации сценария развития, принадлежности элемента, влияния фактора и тому подобного, в зависимости от исследуемого объекта.
 
Давайте проведем анализ представленной на рисунке диаграммы, на примере эпиграфа к этой статье. А заодно и рассмотрим возможные три сценария развития системы, как в сторону прогрессии, так и в сторону регрессии (стрелочки 1, 2, 3).
 
Итак, «человек знает, что он знает». То есть, велика вероятность осознания того факта, что низка вероятность отсутствия знания (YES-YES; ЗНАНИЕ О ЗНАНИИ). Достаточное для поступательного развития состояние системы, при котором наблюдается наибольшее благополучие и процветание большинства ее элементов (зеленый квадратик). Это подтверждается и планируемым поведением – «выслушай его, и будешь жить также хорошо, как и он». А иначе, зачем у него учиться? Пример из области управления. Если мы знаем, что тысяча винтов будет закручена, если есть приказ закрутить тысячу винтов, и каким образом достигается такая исполнительская дисциплина, то такое состояние любой компании и корпорации можно характеризовать как благополучное и прогрессивное, поскольку можно очень точно планировать развитие компании.
 
Следующий случай, если «человек не знает, что он знает». То есть низка вероятность понимания того факта, что низка вероятность отсутствия знания. Знание присутствует, но оно не используется в полную силу. Следовательно, надо «разбудить» знание к жизни, для того чтобы улучшить жизнь (голубой квадратик – NO-YES; НЕЗНАНИЕ О ЗНАНИИ). Применительно проблем  управления в ситуации с винтами получается следующее — у нас отсутствует знание о том, каким образом будет точно исполнен приказ закрутить тысячу винтов (отсутствие эффективного административного управления). В данном случае важно понимать, что компания является управляемой в технологическом смысле, но при этом мы ничего не знаем о том, как это достигается. Следовательно, надо использовать экспертный опыт, который поможет нам понять, каким образом наша компания управляется, и как это использовать на благо (разбудить). Ситуация не так уж плоха, хотя и таит в себе опасности, поскольку, не зная, как мы организовали управление, мы можем развалить всю систему управления нашей компанией (государством). И также при дальнейшем развитии мы не сможем полностью использовать наш успешный  исполнительский опыт управления.
 
«Если человек знает, что он не знает» То есть, высока вероятность понимания, что знание отсутствует (высокая вероятность отсутствия знания), то научи его. Это приятие  того факта, что необходимо усилено развивать самоорганизацию системы (желтый квадратик – YES-NO; ЗНАНИЕ О НЕЗНАНИИ). Существует реальная потребность научиться управляться и жить хорошо, ибо мы признаем, что дела у нас идут вкривь и вкось. Все не так уж плохо и с точки зрения управления. Мы понимаем со всей очевидностью, что управлять нашей компанией мы не можем. Мы не знаем, что произойдет, если будет отдано распоряжение завинтить тысячу винтов, быть может, вместо винтов будут завинчиваться гайки. Следовательно, надо научиться управлять компанией в технологическом смысле, научится планировать производство. Ибо в дальнейшем может последовать крах нашего предприятия.
 
Наконец-то мрачный серый квадратик в самом низу, состояние системы, при котором очень хочется убежать. «Если человек не знает, что он не знает» (NO-NO; НЕЗНАНИЕ О НЕЗНАНИИ). Это уже возможно наступивший крах системы. Это революции и потрясения, это смена власти и безвластие. Это смута. Хорошо если есть куда бежать (например: за океан).  А вот если некуда? Существует только два возможных выхода из кризиса, либо система начинает разваливаться (уничтожается) либо возрождаться, но уже в другом качественном состоянии (перерождаться). И на самом деле, распадаются государства, казавшиеся вечной твердыней, приходят к власти диктаторы, полыхают костры инквизиции, строятся архипелаги Гулаг. Администратор не знает и даже не предполагает (или неправильно предполагает) о том, что произойдет, если отдаст распоряжение завинтить тысячу винтов. «Пойди туда, не знаю куда. Принеси то, не знаю что» — только в сказке у этой задачи может быть приемлемое и хорошее решение. Представьте себе  компанию, которая не только является неуправляемой, но ее руководство даже не знает об этом. Ситуация крайне опасна как для нее, так и для тех, кто пытается с ней сотрудничать, ибо ее поведение совсем непредсказуемо. Да и народная мудрость учит «бежать» при таком положении дел. 
 
Большим счастьем было для России, что в годы тяжелейших испытаний страну возглавил гений и непоколебимый полководец Сталин (У. Черчилль)
 
Выражение известного политика я привел не случайно. Из моей диаграммы логически вытекает, что в состоянии кризисной ситуации (серый квадратик), если не возможен крах системы как таковой, то должна появиться (сформироваться) некая сила, которая обеспечит движение системы в направлении зеленого квадратика. Это подтверждается замечательными статьями Льва Гумилева из серии «Этносфера и пасссионарность», в которых доказывается, что в сложные исторические периоды в любом человеческом сообществе всегда появляется некое политическое движение, возглавляемое пассионарием и обеспечивающее развитие общества в прогрессивном направлении.
 
Возможны три исхода (стрелочки 1, 2, 3) для возрождения системы (государства, предприятия): через самопознание (развитие собственного знания — незнание о знании), через обучение (импортное знание — знание о незнании) и минуя промежуточные состояния, напрямую к светлому будущему (туннельный эффект — знание о знании). Подобные рассуждения напоминают народные сказки, когда главному герою предстоит выбрать три пути, при этом он всегда что-то рискует потерять. И всегда самый быстрый путь достижения цели, он же самый опасный, и описываемый как «дорога, которая идет прямо».  Нельзя утверждать однозначно, которое из направлений развития является наилучшим. Все они не лишены недостатков и приемлемы только в строго определенных условиях. Я привел ссылку на сказочных персонажей не просто так. Мы, люди, интуитивно обладаем данными познаниями, но только они не сильно формализованы, чтобы в полной мере использовать их на практике. 
 
Поговорим о винтах. Есть путь развития 1, через обучение компании завинчивать тысячу винтов при наличии такого распоряжения. Это возможно, когда руководство предприятия приемлет тот факт, что в компании отсутствует эффективное управление технологическими процессами, которое возможно приобрести как внешнее знание. А фактически это означает обучение исполнительского уровня власти точному исполнению приказов и распоряжений администраторов. Затягивание времени реализации подобных планов приводит к девальвации управляющих кадров и разрушению верхних эшелонов управления  как следствия оттока кадров в технологическую сферу.
 
Следующий путь развития (2) проходит через осознание того факта, что «так дальше жить нельзя», хотя исполнительский уровень власти работает весьма эффективно. Следовательно, надо приобретать знание о том, как сформировать такое направление развития, при котором будут правильно отдаваться приказы о завинчивании тысячи винтов (которые и будут завинчены). В этом случае также нельзя затягивать сроки, поскольку разрушаться будет уже технологический уровень управления в силу некомпетентных команд.
 
Самый выгодный и дорогой путь – это напрямую к светлому будущему (3). Сложное решение, поскольку надо изменять не только технологическую составляющую процессов управления, но и понимание того, как это делается (административное управление). Понадобятся высокие трудозатраты на всех уровнях управления и руководящий центр должен быть высоко образован, для того чтобы обеспечить точное исполнение приказа о завинчивании тысячи винтов, и как такой приказ правильно сформировать.
 
Надо понимать, что каждое из представленных возможных направлений развития отнюдь не имеет такой гладкой структуры, как я нарисовал. Они имеют дискретную структуру. Для каждого участка существует определенная направленность и длина расстояния от одной точки до другой (своего рода вектор). Расстояние, в этом случае, можно рассматривать как величину пропорциональную неким ресурсам (например: деньгам), которые необходимо затратить для перемещения в нашем вероятностном пространстве. Есть еще одно измерение, которого нет на моей диаграмме. Это время.  Да, для того чтобы нам переместиться из одной точки в другую требуются определенные ресурсы и время.
 
Тут начинает работать принцип неопределенности, который мной описан в одной из статей. Он формулируется следующим образом – произведение ресурса на время всегда больше или равно определенной величины. Фактически это означает, что в вероятностном пространстве результат не всегда предсказуем. Однако для того чтобы его достичь за определенное время в любом случае необходимо затратить определенные ресурсы (для выполнения приведенного неравенства).
 
Наша система хочется изменить свое состояние в сторону зеленого квадратика за определенное время. Для этого мы вынуждены потратить некоторое количество ресурсов в соответствии с приведенным уравнением.  Но на практике выясняется, что времени у нас потребовалось больше, чем мы планировали. А если мы запланировали последовательные мероприятия (следующие друг за другом)? И если хотя бы одна из цепочек нарушается, то все наши усилия в результате на всем пути развития могут оказаться напрасными. Вот так дела идут вкривь и вкось.
 
Если мы можем математически оценить положение нашего предприятия на основании  предложенной методики, то соответственно мы можем планировать и поведение нашей системы в вероятностном пространстве. Более интересным может быть применение подобного инструмента, если горизонтальную ось представить в виде некой шкалы эффективности административного управления, а горизонтальную – в виде шкалы технологической отсталости. Соответственно, планируя перемещение в направлении зеленого квадратика и сравнивая полученный результат, можно судить о прогрессе (регрессе) вверенного нам человеческого сообщества.

Model of stable conditions and developments of a system (states, parties, firms)

If the person knows, that he does not know, — learn he. If the person does not know, that he knows, — wake he. If the person knows, that he knows, — listen to he. If the person does not know, that he does not know, — escape from him.
 
In the article about the rarefied sets, I tried to reflect very little that will be, if probabilities of presence and absence of elements in some system have boundary (low and high) significances. In the same place I have assumed, that the system can have four stable conditions. And the Chinese popular wisdom has considerably helped me to understand with the given problem, on what I to you now and I shall tell.
 
Up to understanding of essence of processes which condition influences or this or that factor with some probability does not influence, I supposed, that the system can have three stable (in time) conditions (for example: «in the name of the father, the son and sacred spirit», «three sons was at the father», «three desires»). However with preparation of materials on the rarefied sets it became clear to me, that equilibrium conditions at a system should be four. What have I overlooked in the reasonings (or whom)? And the god who sends sacred spirit. And father at whom was three sons. And gin which grants three desires. So, there is a fourth stable condition of a system. For me that fact became amusing, that popular wisdom not only describes stable conditions of a system, but also and our behaviour for each of these conditions (look an epigraph), as some strategic planning.
 
For obvious understanding of a problem, I have drawn some figure, some kind of « magic quadrate Bobrovnikova ». On it the rectangle broken on four equal parts (component quadrates) is represented, each of which describes one of stable conditions of an arbitrary system. The parties of my rectangle intersected under a right angle are probability scales of realization and not realization of the script of development, a membership of an element, influence of the factor and to that similar, depending on researched object.
 
three scripts of development of systemLet's conduct the analysis of the diagram submitted in figure, by the example of an epigraph to this article. And at the same time also we shall consider possible three scripts of development of a system, both aside progressions, and aside regressions (arrows 1, 2, 3).
 
So, « the person knows, that he knows ». That is, the probability of comprehension of that fact, that low probability of absence of knowledge (YES-YES is great; KNOWLEDGE OF KNOWLEDGE). Sufficient for translational development a condition of a system at which the greatest well-being and prosperity of the majority of its elements (a green small square) is observed. It is confirmed and planned behaviour — «listen to he, and you will live also well, as well as he». And differently, what for at him to study? An example from area of management. If we know, that one thousand screws will be twisted, if there is an order to twirl one thousand screws and how such performing discipline such condition of any company and corporation can be characterized as satisfactory and progressive as the development of the company is possible to plan very precisely is reached.
 
The following case if « the person does not know, that he knows ». That is low probability of understanding of that fact, that low probability of absence of knowledge. The knowledge is present, but it is not used in complete force. Hence, it is necessary «to wake» knowledge to life to improve life (a blue small square — NO-YES; IGNORANCE ABOUT KNOWLEDGE). As applied problems of management in a situation with screws the following is received — we do not have knowledge of how the order will be precisely executed to twirl one thousand screws (absence of effective administration managerial control). In this case it is important to understand, that the company is controlled in technological sense, but thus we know nothing about how it is reached. Hence, it is necessary to make use expert experience which will help us to understand, how our company copes, and as it to use for the good (to wake). Situation not too bad though hides in itself dangers, as, not knowing as we have organized management, we can disorganize all control system of our company (state). And also at the further development we cannot make use completely our successful performing experience of management.
 
«If the person knows, that he does not know» That is, the probability of understanding is high, that the knowledge is absent (high probability of absence of knowledge) learn he. This acceptance of that fact that it is necessary to develop strenuously self-organizing of a system (a yellow small square — YES-NO; KNOWLEDGE OF IGNORANCE). There is a real need to learn to cope and live well for we recognize, that affairs at us go at random. All is not too bad and from the point of view of management. We understand with all evidence what operate our company we cannot. We do not know, that will happen, if the order will be given will screw up one thousand screws, perhaps, instead of screws to be screwed up nuts. Hence, it is necessary to learn to operate the company in technological sense, will learn to plan production. For crash of our enterprise hereinafter can follow.
 
At last a gloomy grey small square at the very bottom, a condition of a system at which very much it would be desirable to escape. « If the person does not know, that he does not know » (NO-NO; IGNORANCE ABOUT IGNORANCE). It already probably occurred crash of a system. These are revolutions and shocks, it is change of an authority and anarchy. It is distemper. Well if is where to run (for example: for ocean). And if there is no place? There are only two possible outputs from crisis, or the system starts to collapse (is destroyed) or to revive, but already in the other qualitative condition (to regenerate). And actually, the states apparent by an eternal stronghold break up, dictators come to power, fires of inquisition blaze, archipelagoes Gulag are under construction. The manager does not know and at all does not assume (or incorrectly assumes) that will happen if will return the order to screw up one thousand screws. « Go there, I do not know where. Bring that, I do not know that » — only in a fairy tale this problem can have acceptable and good solution. Imagine the company which not only is unguided, but its management at all does not know about it. The situation is extremely dangerous both to it, and for those who tries to cooperate to it for its behaviour is absolutely unpredictable. And popular wisdom learns «to run» at such state of affairs. 
 
The big happiness was for Russia, that within the hardest tests country was headed by the genius and unshakable commander Stalin (U.Churchill)
 
Known a policy I have reduced expression not casually. From my diagram logically follows, that in a condition of a crisis situation (a grey small square) if not crash of a system as such should appear (to be generated) a certain force which will supply movement of a system in a direction of a green small square is possible. It is confirmed by remarkable articles Lev N. Gumilev from a series «the Ethnoorb and passionarity » in which it is proved, that in complicated historical periods in any human community always there is the certain political movement headed by its chief and providing development of company in a progressive direction.
 
Three outcomes (arrows 1, 2, 3) for revival of a system (the state, the enterprise) are possible: through self-knowledge (development of own knowledge — ignorance about knowledge), through tutoring (import knowledge — knowledge of ignorance) and passing intermediate conditions, directly to the light future (tunnel effect — knowledge of knowledge). Similar reasonings remind national fairy tales when the main hero should choose three paths, thus he always something risks to lose. And always the fastest path of reaching of the purpose, it the most dangerous, and circumscribed as « road which goes directly ». It is impossible to assert univalently which of directions of development is the best. All of them are not deprived defects and acceptable only in strictly certain conditions. I have reduced the reference to fantastic characters not simply so. We, people, intuitively have the given knowledge, but only they are not hardly formalized to the full to use them in practice.
 
Let's talk about screws. There is a path of development 1, through tutoring of the company to screw up one thousand screws if there is such order. It is possible, when the administration accepts that fact, that in the company there is no efficient control engineering procedures which is possible for acquiring as external knowledge. And actually it means tutoring a performing level of an authority to exact performance of orders and orders of managers. Delay of time of realization of similar plans results in devaluation of the managing staff and destruction of the upper echelons of management as corollaries of outflow of the staff in a technological orb.
 
The following path of development (2) passes through comprehension of that fact, that « so further to live it is impossible » though the performing level of an authority works rather effectively. Hence, it is necessary to acquire knowledge of how to generate such direction of development at which orders on screwing up thousand screws (which will be correctly returned will be screwed up). In this case also it is impossible to delay terms as already technological level of management by virtue of incompetent commands will collapse.
 
The most favourable and expensive path is directly to the light future (3). A complicated solution as it is necessary to change not only technological component managerial processes, but also understanding of how it is done (administration managerial control). High expenditures of labour at all levels of management will be necessary and the managing centre should be formed highly to supply exact performance of the order on screwing up thousand screws and as such order correctly to generate.
 
It is necessary to understand, that each of the submitted possible directions of development at all has no such smooth structure as I have drawn. They have discrete structure. For each plot there is a certain directedness and length of distance from one point up to other (some kind of a vector). The distance, in this case, can be considered as magnitude proportional to certain resources (for example: to money) which are necessary for expending for transition in our probability space. There is one more measurement which is not present on my diagram. This time. Yes, to move from one point in other the certain resources and time are required.
 
Here the principle of indeterminacy which is circumscribed by me in one of articles starts to work. It is formulated as follows — product of a resource for a while always more or is equal the certain magnitude. Actually it means, that in probability space the outcome is not always predicted. However that it to reach for the certain time in any case it is necessary to expend the certain resources (for fulfilment of the indicated inequality).
 
Our system would be desirable to change the condition aside a green small square for the certain time. For this purpose we are compelled to spend some of resources according to the indicated equation. But in practice it is become clear, that it was required from us to time more, than we planned. And if we have planned sequential actions (the following one after another)? And if even one of line-ups is infringed, all our gains in outcome on all paths of development can appear vain. So affairs go at random.
 
If we can mathematical evaluate a position of our enterprise on the basis of an offered technique accordingly we can plan and behaviour of our system in probability space. Application of the similar tool if a horizontal axis to present by the way a certain scale of efficiency of administration managerial control, and horizontal — by the way scales of technological backwardness can be more interesting. Accordingly, planning transition in a direction of a green small square and comparing the obtained outcome, it is possible to judge progress (recourse) of the human community entrusted to us.

Decision making principles in management

First of all, let's describe the basic mechanisms of interaction between people, a sort of materials used for joining the bricks of management hierarchy, our company, family and state relations. There are three of them: I can order someone to do something — «authoritarizm», I can ask someone to do something on certain conditions or without them — «compromise», I can wait until my partner takes the initiative and performs corresponding actions — «consensus». 
 
Consensus
 
Consensus is a Japanese style of decision-making, i.e. keep discussing until the decision appears and becomes obvious, or until any participant takes the responsibility for some decision. Thus, the decision is accepted only in case it is clear for all the participants or at least for several ones.
 
This system of decision-making is the most effective one from the point of view of the minimization of risk. It is characterized by a strong discipline of its participants, and consequently high product quality. However this system is rather slow, having a high risk of refusal and breakdown in strong dynamic processes. As a rule, such management systems are used on the top management level. One of the important criteria of its use is almost equal social position of the participants. However, the last thesis is not always obligatory, but the involving of less socially provided members requires professional growth prospects (career — it is like the Japanese experience, is not it?). In Russia this system is used as a means of operation for one of the two reasons: either it does not suggest any growth prospects, or the latter do not assume growth of social well-being.
 
Human factor in the given system almost does not influence the decision making, because the decision, even though accepted by one person, is supposed to represent the essence of a collective product of thinking, because every member believes in the correctness of accepted decisions.
 
Compromise
 
«You give me — I give you », i.e. a decision is accepted at the level of some compromises. The decision can be right or wrong, and the one responsible for it will either be rewarded or not. This system of decision-making is very dynamic and operative and guarantees a social growth to its participants. This system represents the basis of any young business.
 
However, this principle cannot always give the best results due to the subjectivity of both problem statement and the evaluation of product quality (are the best results so necessary, given the limited time of the product use?). This is a typical principle according to which the American society works, where everything has it own cost, where professional rises and falls depend on correct and timely accepted decisions, and the latter is very well paid.
 
This method is strongly subjective, being dependent on certain people and used as a rule for building average management levels. It is the area where a conservative way of thinking can bring only good (for example, doctors, teachers, etc.).
 
Authoritarizm
 
Authoritarizm is the style of management accepted in the military forces. The responsibility for accepted decisions lays at the top level of hierarchy, while the bottom levels of hierarchy implicitly carry out the orders of the higher ones.
 
This style of management is highly operative not only in terms of time, but also in terms of the scale of ranks (otherwise it would not be used in the army), it is also completely subjective and conservative. The efficiency of this principle depends entirely on the accurate and detailed statement of the problem on higher levels. The given system requires strong rules and algorithms for performance of various actions; otherwise the system stays idle or carries out false commands. Along with that the system is conservative and has a slight feedback, as the principles of management in military forces have hardly changed for many years.
 
 
It will be wrong to say, that any of the three listed systems is ideal from the point of view of management and decision-making. Each of them is good enough only in case it is properly used in specific time and conditions. That means that the style of management may change if the external changes occur. For example, in crisis period the transition from the compromise to the authoritative system for the bottom management staff can significantly increase labor productivity (this method was used by lots of enterprises during the Second World War).
 
Unfortunately, there are not so many companies in the world, which have the rules of control systems usage. It is quite clear, that a skilled manager, using his own experience, applies principles of management style variation. However, it is rather dangerous to make a manager the only one responsible for it, as it has often caused the crash of many companies. The manager accepts a wrong decision, and using the authoritative principle, forces the whole company's structure to work accordingly («They misunderstood me, so they made it all wrong» — how often we hear it). On the other hand, if we use the consensus principle, a sluggish decision-making can provoke an effect of delay. In this case no one will be responsible for the company's crash — it will be regarded as a bad destiny. It is necessary to mention that while creating management algorithms it is important to determine the management concepts accepted in the company. I mean that one staff member can understand something well, while for another one it may be not so apparent.
 
All the three principles are usually applied in state management. Consensus principle is used by legislative bodies or consultative («we keep discussing until we find the truth»). The principle of compromise is used by executive bodies (carry out our orders, and we will pay your wages, and later and pension). Authoritarizm is used in church, where the true is undisputable and subject to obligatory execution («do not kill, do not steal, do not be vulgar, etc.»). All these directions should naturally exist in a certain balance, otherwise there will occur different kinds of dictatorships and burn the fires with heretics, and the democracy (or parity relations between the authorities) will remain a dream.