Прежде всего, нам надо определить, что же такое системные катастрофы. Это сложное явление. Однако вместе с прогрессом человечество все чаще и чаще будет сталкиваться с таким видом бедствий. Особенно это касается системы «человек - технический прогресс».

В начале дадим определение для системы «человек - сконструированный мир». В стародавние времена технических и технологических факторов, влияющих на безопасность человека, было не так уж и много.

Дома невысокой постройки. Практически никаких коммуникаций. Простейшие транспортные средства. Но мир изменился. И сегодня уже можно писать, что человек стал беззащитен, в некотором смысле, перед техникой и технологиями. Конечно, существует такое понятие как техника безопасности и регламенты, которые по своей сути должны нас защитить от аварий.

Однако Титаник утонул, 4-й блок АЭС в Чернобыле взорвался, бизнес-центр в Нью-Йорке разрушен и так далее. Я не буду перечислять многие другие примеры системных катастроф, чтобы не нагнетать на вас излишний страх.

Нам важно понять одну простую истину. Существующие сегодня системы безопасности имеют сильную отраслевую зависимость (или зависимость от конкретного вида эксплуатируемой техники, сооружений, конструкций и тому подобного). Проблемы взаимодействие на стыке отраслей мы пытаемся пока решать на уровне не соприкосновения (или четкого разграничения) сферы (ареола) влияния отрасли или конкретного вида эксплуатируемой конструкции. Но такой подход к решению проблем начинает давать сбои. Причина этому явлению проста. Жизненное пространство, особенно в развитых странах, имеет тенденцию сокращаться. И соприкосновение отраслевых объектов становится все более тесным. Например, крупные торговые центры, размещенные над линиями метрополитенов.

Писать о необходимости межотраслевых стандартов безопасности я не буду. Они существуют. Все тот же пример с размещение торгового центра над линией метрополитена. Естественно при проектировании любого из этих объектов, учитывается наличие второго. Меня же будет интересовать вопрос, каким образом можно управлять безопасностью в сложных межотраслевых системах (как правило, уже эксплуатируемых).

И, прежде всего, надо отчетливо понимать, что целостные системы, в том числе и техногенные, могут формироваться в условиях межотраслевого взаимодействия. Я предлагаю подобные конструкции объединять в единое целое, которое, по сути, является сложным бизнес юнитом.

Если в стародавние времена в системе перевозки пассажиров в омнибусах формировался только один социальный запрос. Это - перемещение человека из одной точки в другую. То сегодня развитая транспортная система должна выполнять социальные требования по возрастанию скорости перевозки, комфортности, страхованию. Расширенные требования социальных запросов, в свою очередь, формируют качественное расширение бизнеса вокруг традиционных отраслей. Это объекты общественного питания, гостиницы, терминалы и тому подобное. А эти объекты для обеспечения своего функционирования требуют наличия дополнительных объектов жизнеобеспечения. Например, это жилье для обслуживающего персонала. В результате формируются сложные социально технологически комплексы.

Нынешняя социальная система ответственности согласно нормам безопасности подразумевает ответственность только в рамках одного объекта или отрасли. Например, здания, поезда, автомобиля, министерства и тому подобного.

Однако не все так просто. Подчас, люди, отвечающие за безопасность, делают все правильно в рамках регламента эксплуатации объекта. Или же допускают незначительные нарушения, которые в случае локализованного объекта ни к каким катастрофическим последствиям привести не могут. А катастрофа происходит (сколько подобных случаев в нашей жизни уже случилось). При разбирательстве, на этапе следствия подчас очень сложно установить истинную причину несчастья или истинного и единого виновника случившегося. Пример, гибель Титаника. До сих пор нет ответа - почему произошла трагедия, и до сих пор есть исследователи этого события.

Как правило, при системных катастрофах нет единой причины катастрофы, нет одного виноватого. Каждый из ответственных за безопасность лиц внес свою лепту в несчастье. Поэтому в рамках существующего законодательства сложно или почти невозможно кого-либо привлечь к действительно серьезной ответственности за произошедшую трагедию. Пока человечество пользуется в такой ситуации простым способом поиска виновного - наказывают «стрелочника». Недаром одной из сложных областей деятельности человека считается деятельность, когда соприкасаются различные отраслевые интересы.

Однако актуальность решения проблемы системных катастроф возрастает. Мир становится сложнее и в техническом смысле и в социальном смысле. Однако это не означает, что мир становится неуправляемым. А вот о том, на основании каких принципов можно управлять сложными системами мы поговорим в этой статье.

Прежде всего, надо понимать, что любая человеческая система является в моем понимании бизнес юнитом (даже та, что формируется помимо нашей воли). Это важно, очень важно. Нельзя из службы аэропорта как системы исключить, например, сервисы, которые обеспечивают пассажиров питанием. Это единое целое. Это единый бизнес юнит. Его основная задача - обслуживание пассажиров.

О том, как сконструировать правильное управление бизнес юнитом изнутри, написано уже очень и очень много. Например, уважаемый профессор Август-Вильгельм Шеер (August-Wilhelm Scheer) достаточно детально разработал теорию управления процессами. Более того, господин профессор не только создал теорию, но под его руководством создан замечательный инструмент, позволяющий моделировать изнутри работу очень сложных бизнес юнитов. В Интернете опубликовано много статей на эту тему. Более того, Вы всегда можете обратиться к первоисточнику, а именно ознакомиться непосредственно с работами профессора Шеера. Детально писать об этом я не буду.

Писать о том, как управлять бизнес юнитом изнутри, я не буду и еще по одной причине. Для меня, как пассажира авиакомпании, неважно каким образом в ней устроено управление. Мне важен только конечный результат. Это мое благополучное прибытие в пункт назначения вовремя и без приключений. А вот использует ли авиакомпания модель управления процессами, я могу и не захотеть знать. Это внутреннее дело корпорации.

Однако я мнителен. Мне важно знать, какие шаги предпринимает сообщество наших сограждан (то есть государство) для безопасности моего полета. Мне важен конечный результат, мой безопасный перелет из одной точки земли в другую. Безопасность в этом случае является мерой аварийной защищенности бизнес юнита как внутренней функции. Оказывается, что этим параметром можно управлять в очень сложных системах. А иначе бы человек никогда не полетел бы в космос.

Итак - бизнес юнит. Моя очередная диаграмма - упрощенная диаграмма бизнес юнита. Любой бизнес всегда можно измерить двумя антагонистичными показателями (в каком-то смысле). Это аварийная защищенность (антикризисная устойчивость) и прибыль. Чем дешевле в обществе стоит жизнь конкретного человека, тем выше может быть показатель аварийности и тем выше может быть показатель прибыльности. Однако общество, используя законодательные меры, может регламентировать как аварийную устойчивость, так и прибыльность бизнеса.

С точки зрения бизнеса, самым важным показателем является прибыль. Это очевидно. Но бог дал в руки человека такой инструмент как мотивация. Бизнес сам по себе немыслим без общества, а общество немыслимо представить себе без системы мотивации.

Еще одна странная история про меня, точнее про мое постижение мира. Я до определенного момента недооценивал важность мотивации в социальном обществе. Я наивно путал два понятия: мотивацию и стимулирование. Теперь я, кажется, в этом вопросе разобрался.

Мотивация - это рамки, в которых функционирует бизнес. Стимулирование - это комплекс мероприятий для повышения эффективности бизнеса. Дело в том, что результат мотивации, как таковой, по степени влияния на эффективность бизнеса может быть самым непредсказуемым. Эффективность может повыситься, но может и понизиться. А вот стимулирование только повышает эффективность бизнеса. Мне важно чтобы и вы это понимали.

Мотивация является инструментом по внешнему управлению бизнесом. Например, налоговое законодательство, различного рода регламенты, государственные программы и кредиты и тому подобное. Следовательно, можно предположить, что через систему мотивации можно управлять таким показателем как аварийность бизнеса.

Однако разговор начнем с параметра аварийной устойчивости (refusal probability - BU/RP), приведенного на моей схеме. Естественно, что любой бизнес юнит, независимо от его сложности, может характеризоваться этим параметром. Я об этом уже писал. Например, в случае с Титаником этот параметр был пропорционален вероятности гибели (затопления) корабля. В принципе, нет такой системы и нельзя создать такую систему, которая бы защищена на 100 процентов от аварий.

Есть еще один фактор, который не учитывает человек, и о котором я уже писал. А именно. Мы часто забываем о том факте, что зачастую системы конструируют сами себя без нашего на то позволения. Нам кажется, что если придерживаться отраслевого принципа разделения бизнеса или объектов народного хозяйства, то мы гарантированы от межотраслевых взаимодействий (неочевидных). Как бы не так. Чем теснее жизненное пространство, тем сильнее проникновение одной отрасли в другую и их взаимное влияние друг на друга.

Печальная история с терактом в США. Строители, строившие башни рассчитали с высокой степенью точности запас прочности башен. Однако в трагедии 11 сентября вмешался фактор межотраслевого взаимодействия. А именно гражданская авиация. Так как роковой удар по башням был нанесен самолетами. На это строители вряд ли рассчитывали. И вряд ли служба безопасности бизнес центра могла каким-то образом повлиять на службу безопасности в гражданской авиации. Эта система сложилась сама собой, в некотором смысле (а террористы ей просто воспользовались). И если бы службы безопасности, объединившись, оценили в реальности такую опасность, то трагедии могло бы не произойти.

Как результат, сегодня полеты самолетов пассажирской авиации запрещены над стратегически важными объектами. Или с момента гибели Титаника радисты на кораблях несут круглосуточную вахту.

Цепочку событий в развитии любой катастрофы можно смоделировать как на пространство, так и на время. Я не буду приводить примеры (хотя напомню о многочисленных исследованиях причин гибели Титаника). Слишком утомительно и долго. Важно только сделать следующее заключение. В трагедии 11 сентября сложилась некая система, состоящая из башен и самолетов. Вы совершенно точно можете заметить, что это я назову бизнес юнитом. На входе - социальный заказ на безопасность всех объектов и людей и очень, очень низкий процент аварийности. Но сработал. Мне жаль. Не стоит полагать, что время жизни системы не может быть краткосрочным. Очень может быть. Например, только время пролета самолета над большим городом.

Каким образом общество может влиять на собственную безопасность? Только через систему мотивации, точнее, посредством ее «трех китов»: сила, деньги и убеждение. Об этих трех составляющих мотивации и о том, как с их помощью можно управлять нашей безопасностью, поговорим подробнее.

Первый вид мотивации - авторитарное правление или сила. Это система наказаний за ненадлежащее исполнение своих обязанностей. Вы можете мне возразить - какая же это мотивация. Очень простая и понятная. Если я являюсь руководителем, то отсутствие наказания за надлежащее исполнение своих обязанностей это уже мотивация. Еще проще. За то, что я не занимаюсь воровством, меня не посадят в тюрьму за воровство.

Второй вид мотивации это компромисс или деньги. Например, система налогообложения. Системой налогов можно регулировать экспорт и импорт, а также производство той или иной продукции в тех или иных условиях. Например, повышая налоги на экологически небезопасные производства можно добиться того, что эти производства будут или остановлены или модифицированы. С другой стороны, ослабляя налоговое бремя, можно стимулировать производство определенной продукции. Еще пример, таможенные пошлины, которыми можно регулировать производство определенных товаров внутри любого государства (обратите внимание на таможенные войны последних лет между различными государствами, и вам станет все понятно).

Но это могут быть не только налоги или пошлины. А еще, например, социальные программы, государственные кредиты, программы поддержки малого бизнеса и так далее. Важно отметить, что мы, в лице государства, можем, как изымать денежные средства у бизнеса, так и вкладывать в него.

Третий вид мотивации это консенсус или убеждение. Например, строительство коммунизма в России в прошлом веке. Достаточно серьезный вид мотивации. Мне иногда кажется, что в целом мир принижает значение этого вида мотивации поведения людей. Это является заблуждением, да еще каким. Когда во имя высших идей люди идут на жертвы или материальные лишения, является ли это такой уж слабой системой воздействия на поведение человека. Только один пример. Это поведение советского народа во время второй мировой войны во имя победы.

Естественно, любой вид мотивации можно измерить в деньгах. Вторую систему мотивирования, денежную, мы пропустим в наших рассуждениях (она и так денежная). А вот первая и третья - это надо чуть-чуть обсудить.

Содержание полиции, судов, тюрем, специальных служб требует определенных финансовых затрат, и далеко не маленьких. Следовательно, можно говорить, что силовое стимулирование можно измерить в деньгах (например, по статьям государственного бюджета).

Не стоит полагать, что убеждение это бесплатно. Как бы не так. В солидные денежные суммы политикам и политическим партиям обходится разработка и внесение в массы людей идеологий, национальных идей, политических направлений развития общества. По моему мнению, система убеждений как средство мотивации, пожалуй, является самой затратной, опасной и рискованной (борьба за власть, знает ли).

Однако сейчас меня не будут интересовать конкретные суммы денежных средств, затраченные сообществом людей на систему мотивирования в разбивке по статьям. Это интересно, но не актуально в контексте данной статьи. Для нас важна относительная доля финансовых затрат для каждой из перечисленных видов мотивирования. Недаром на рисунке я привел формулу Бобровникова для мотивации.

Сумма относительных вложений в систему мотивирования всегда равна единице.

Дальнейшие мои рассуждения относительно управления рисками в социальном сообществе будут касаться только соотношения коэффициентов в этой формуле.

Стиль менеджмента определяется, прежде всего, соотношением коэффициентов в моей формуле. Наверное, можно вывести формулу демократии в тот или иной период истории человечества. Однако заниматься этим я не буду (оставлю эту задачу для политологов, особенно системных). Меня будет интересовать, как с помощью моей формулы можно управлять рисками. Хотя, для большинства моих читателей ответ уже очевиден. Только изменяя соотношение коэффициентов в системе мотивирования. Конечно, возможно снижение рисков за счет увеличения финансирования, например, специальных служб. Но не всегда ожидаемый эффект будет соответствовать реальности (таким способом нетрудно создать полицейское государство).

Давайте, для начала, определимся с виртуальными ситуациями, когда величины этих коэффициентов будут близки к их предельному значению (1). Если силовой коэффициент близок к 1, то это будет тюрьма или казарма. Если денежный коэффициент близок к единице, то это будет магазин, лавка, базар. Если коэффициент убеждения близок к 1, то это будет светлое будущее (важно - чтобы не только на бумаге). Но этих предельных случаев в жизни не бывает никогда. И вы это сами прекрасно понимаете.

Если где-то что-то прибывает, то другое убывает (в соответствии с формулой Бобровникова). Именно близость этих коэффициентов к их предельным значением в реальном государстве, по моему мнению, может означать революцию, гражданскую войну, дворцовый переворот или иные социальные потрясения. Ситуация стабилизируется только после того как выравниваются значения этих коэффициентов. Если хотите конкретные данные, то найдите мне спонсоров на эти исследования (и запаситесь терпением и валерьяной). Чуть поподробнее о колебаниях этих параметров.

Если мы пытаемся обезопасить себя и своих близких, увеличивая финансирование силовой составляющей, то происходит уменьшение величины остальных коэффициентов. В результате начинается доминирование силовых принципов принятия решения в обществе, что может привести демократию к военному режиму. Однако это увеличение силового коэффициента не всегда приводит к желаемому повышению защищенности гражданина, то есть повышению аварийной устойчивости объектов народного хозяйства.

Дело в том, что человек существо стадное - социальное, и локализовать одного гражданина относительного другого - это больше чем научная фантастика. У каждого из нас есть свое видение мира, свои принципы и своя мера ответственности за выполняемую работу. Как результат системная работа в военизированном обществе может привести к элементарному «вымыванию» мозгов из управления. На безопасности такое решение вряд ли положительно скажется. Вековой опыт священной инквизиции это уже доказал.

С другой стороны, грамотная национальная идея коллективной безопасности может принести больше пользы в вопросе индивидуальной безопасности, чем все остальные виды мотивирования. Но это возможно только при условии, что силовая система мотивирования хороша развита. Иначе, только на одних убеждениях очень сложно управлять большим сообществом людей. Всегда найдутся люди «нечистые на руку». В качестве примера можете проанализировать ситуацию в 20-40-х годах прошлого столетия в России.

Есть еще фактор доминирования денежной составляющей в системе мотивирования. Мы можем гораздо в большей мере стимулировать людей, занятых в системе нашей безопасности. Это приведет к повышению эффективности их работы, что скажется на общем уровне безопасности. Но, только до определенного предела. На каком-то этапе включатся процессы конкуренции (в том числе и нездоровой), которая может привести к интеллектуальному обеднению системы безопасности. Честную конкуренцию может обеспечить либо авторитарная составляющая мотивации (США), либо система консенсуса (Япония), если их значение в сообществе не принижено.

Подчас достаточно просто правильно изменить значения этих коэффициентов без увеличения финансирования, чтобы повысить аварийную устойчивость бизнес юнита (или сообщества людей). Согласитесь, что, конечно можно поставить стража закона около каждого фонарного столба. И сделать это можно, только увеличив налогообложение, что снизит прибыльность других бизнес юнитов (и соответственно понизит их уровень безопасности). В результате, мы будем ловить террориста на улице, а он окажется в самолете (или авиакомпания просто обанкротится). Вряд ли такие «улучшения» пойдут на пользу всего сообщества.

Резюмирую выше написанное. Управлять рисками можно с помощью системы мотивирования, точнее изменяя соотношения коэффициентов в формуле Бобровникова. Я согласен, что это не просто сделать. Но наука информатика придумана не просто так. О связи прогресса информатики и реального бизнеса (я бы сказал, о взаимном проникновении) я написал несколько статей (в том числе и в этом разделе). Следовательно, сегодня ничего невозможного уже нет. Надо только правильно оценить ситуацию и не боятся инвестиций в перспективные технологии (например, профессора Августа-Вильгельма Шеера).

Последнее замечание в этой статье. Я приводил свои размышления, используя в качестве «экспериментального кролика» государственное образование людей. Однако весь описанный мной механизм управления рисками с помощью мотивации (точнее управление соотношениями коэффициентов для различных видов мотивирования) можно применять и для других объединений людей: корпорация, фирма, партия, семья. В качестве примера приведу развитие ныне модного «корпоративного духа».

Корпоративный дух есть нечто иное, как система убеждения. Многие компании для защиты своих корпоративных интересов тратят огромные денежные средства. Это не просто так и не благотворительность. Это, прежде всего, повышение кризисной устойчивости компании. Дело в том, что денежный вид стимулирования может автоматически снижаться вместе со снижением прибыли компании. Но нужен какой-либо фактор, который бы позволил не развиться процессам «вымывания мозгов» (интеллектуальное обеднение компании). А это и есть убежденность сотрудника в том, что ситуация в компании в скором времени изменится в лучшую сторону и он готов какое-то время терпеть материальный дискомфорт.

Итак. Я, наверное, вам уже надоел. Два главных вывода. Первое. В нашем сообществе могут существовать произвольно сложные системы с короткими временами жизни и помимо нашей воли. Второе. Управлять системой безопасности в таких системах можно правильным распределением денежных средств по трем видам мотивирования: сила, деньги, убеждение. Никаким видом мотивирования нельзя и даже опасно пренебрегать.

Последнее изменение: 25.03.2006