Проблемы, цели и задачи в бизнесе

Наши цели ясны, задачи определены. За работу, товарищи! Н.Хрущев 
 
Зачастую, для того чтобы эффективно организовать управление фирмой, нам необходимо правильно определиться с такими понятиями как: цель деятельности и решаемые задачи. Я бы добавил еще один фактор, который необходимо анализировать – это понятие проблемы. Ибо, ставить перед собой некую цель, которая не преследовала бы решение некоторой проблемы, по крайней мере, глупо. А на самом деле, если Вам кажется, что поставленная цель не скрывает под собой проблемы (проблем), то это не так. Вы просто не осознали или не определили проблему, которой посвятили достижение поставленной цели.
 
Итак. Что же такое цель. Прежде чем дать определение понятиям, осознаем, что есть некоторые действия и результат, полученный как следствие выполненных действий (мероприятий). То есть, если мы что-то делаем, то мы получаем некоторый результат. Если мы замешиваем цемент и кладем кирпичи, то, скорее всего как результат, мы можем получить построенный дом. И второй момент, нам необходимо понимать, что результат всегда имеет вероятностный характер. Например, если мы строим дом по чертежам, то в результате получается весьма определенное строение (в соответствии с документацией) с очень высокой вероятностью. А если на необитаемом острове из подручных материалов мы создаем бунгало, то с высокой степенью вероятности оно будет отличаться от современного коттеджа. Почему я пишу о вероятности. Все просто. Определение этих понятий полностью базируется на вероятностных оценках, распределенных во времени.
 
Цепочка понятий выглядит следующим образом: «проблема -> цель -> задача». Не кажется ли Вам, что это напоминает круговорот управленческих решений. Действительно, правильнее это можно изобразить следующим образом: «проблема –> цель –> задача – > результат –> проблема –> цель –> задача –> результат -> …». Да, мы построили хороший дом, просто отличный. Но вот выясняется, кухню мы расположили не так как надо. И запахи от приготовления пищи попадают в спальню. Получаем проблему проникновения запахов при приготовлении пищи в спальню. Теперь нашей целью становиться избавиться от этой беды. Разбиваем на подцели – перестроить кухню, перепланировать вытяжную систему, при этом не нарушив надежность дома, и так, чтобы сильно не изменился дизайн и удобство пользования жилищем. Получаем комплекс мероприятий (задач): изменить проект дома с учетом нищих новых пожеланий, разработать проект модернизации, составить смету работ, выделить из семейного бюджета денежные средства на работу, найти субподрядчиков, определиться с гостиницей, в которой будем жить на время ремонта. И, наконец-то, начать выполнять наши задачи (мероприятия).
 
преобразование цели во времениЦель – комплекс мероприятий, результат которых определен как нечеткое множество. То есть, заранее мы можем определиться с результатами наших пожеланий только с определенной вероятностью, сильно отличной от абсолютных значений.
 
Здесь нет ничего сложного. Нам могут сделать проект и рассчитать смету, но у нас не хватит денег. Или еще хуже, архитектор, в результате анализа, предложит нам перестроить дом целиком. Мы хотим получить весьма определенный результат, но на пути его достижения существует много неопределенностей, которые могут на него повлиять. Так, например, в результате всех изысканий, может оказаться, что проще нашу кухню выполнить в виде пристройки к дому, а там где была кухня, поместить зимний сад или еще что-то. На самом начальном этапе данный результат мы даже могли и не предполагать.
 
Задача — комплекс мероприятий, результат которых определен как четкое множество. Задача может быть выполнена, не выполнена или частично выполнена. Но результат достаточно прогнозируемый и предсказуемый. Его вероятность близка к абсолютным значениям.
 
Вероятность реализации задачи/заданияДействительно, смету можно составить или не составить. Более того, смета может быть полной или неполной (например: мы попали в неприятную историю – на этапе строительства выяснилось, что потребуется больше денежных средств, чем мы выделили из бюджета). Последний пример еще раз демонстрирует круговорот организации дел. В результате решения задачи мы получили проблему нехватки денежных ресурсов. Ставим цель, найти необходимые деньги. Определяем задачи: взять кредит в банке и найти дополнительный приработок. Опять-таки, кредит банк может дать, не дать или дать меньше той суммы, что мы хотели, или дать больше той суммы, что мы хотели. Нам повезло. Кредит наш банк смог предоставить больше нашей потребности. Да и в результате строительства также удалось сэкономить за счет использования новых более дешевых материалов, использованных для покрытия кровли. Итак, в результате выполнения задачи всегда результат более или менее предсказуем. На высвободившиеся денежные ресурсы мы купили домашний замечательный кинотеатр. Нам повезло. Наша проблема разрешилась очень благополучно.
 
Болезненным моментом для бизнеса является построение карты-схемы целей и задач. Я не упоминаю пока о проблемах сознательно. Зачастую они могут быть интуитивно понятны и нет необходимости в них разбираться. Может быть ситуация, когда проблема еще не проявила себя явно, а нашими поступками движет интуиция.  Или есть смысл скрыть проблему от своих коллег, дабы не сбивать компанию с нормального рабочего ритма, или, чего хуже, не спровоцировать появление параллельной структуры. Да и еще один момент относительно проблемы, она может быть гипотетической. Например, нам надо увеличить производительность труда, для того чтобы будущая инфляция никак не сказалась на нашем уровне жизни. Однако  карта-схема проблем строится по тем же принципам, по которым строятся древа целей и задач.
 
Взаимодействие цель-задачаВ основе карты-схемы лежит принцип декомпозиции одной сущности на составляющие сущности. Причем, для целей и задач строятся отдельные древа, которые в дальнейшем связываются между собой. Первичным при этом, естественно, является древо целей. Никак нельзя их путать между собой. Ибо такой путь может привести к серьезным ошибкам. Надо понимать, что могут быть ситуации, когда для достижения определенных целей могут использоваться задачи из различных ветвей достижения целей. А так же могут быть ситуации, когда одна задача может быть использована для достижения различных целей. Только в таком случае можно говорить об эффективной системе принятия решений.
 
Следующей распространенной ошибкой является еще большая глупость, как-то попытка построения данных схем с уже имеющейся в компании структурой управления. Представляете, при перепланировке дома я решил, что делать новый проект будет моя жена, по образованию профессиональный врач гинеколог… Глупо, правда. Так почему же для компании это не является глупостью? На самом деле в дальнейшем, данные карты-схемы, как модель, натягиваются на существующую структуру управления компанией. Именно натягиваются. Опять-таки, первичным является древо целей, хотя натягивается модель задач. При формировании древа целей, структура компании используется для определения подцелей конкретных подразделений. Вы можете сказать, а если нет у нас соответствующих специалистов. Отвечу, для подготовки нового проекта дома я нанял архитектора. Для того чтобы у меня в доме всегда был свет, я заключил длительный договор с электрической компанией, а чтобы сад был ухоженным, я нанял дворника. Вопрос, прежде всего, касается себестоимости достижения цели. Себестоимость нельзя хорошо оценить, не имея хорошей карты-схемы как целей, соответственно так и задач.
 
При построении карт-схем целей и задач надо соблюдать принцип достаточности. То есть, мы должны расписать проблемы настолько точно, насколько нам необходимо, чтобы ее решить в соответствии с нашими ожиданиями. Не пугайтесь. Все просто. Каждый человек решает одну и ту же проблему с достижением различных результатов. Будете ехать с работы домой, посмотрите в окно своего средства передвижения, сколько различных зданий построил человек. А что бы построили Вы, или в каком доме Вы хотите жить? Настолько вам необходимо расписать древо целей и, соответственно, задач.  Чем детальнее Вы будете решать проблему, тем более ожидаемый результат получите. Но есть одна опасность. Древо человеческих решений имеет ярко выраженную фрактальную структуру. То есть, общее решение строится из подобных отчасти себе же решений. И слишком сильная декомпозиция может вообще привести к абсурдным результатам. Представьте себе, я запланирую, какие тараканы будут жить в моем доме, и где они будут бегать. Вы улыбаетесь, вы меня понимаете. Ситуацию нельзя доводить до абсурда. Представьте себе, директор крупной компании будет контролировать, как дворник подметает двор в филиале компании. Такое возможно, но представьте себе цену такого решения. Общих рекомендаций нет. Наверное, все должно соотносится с чувством здравого смысла, а в остальном мне хочется пожелать удачи и побед над древами целей и задач Вашей компании. И пусть Вас не смущает тот факт, что со временем многие цели деятельности компании будут казаться лишь мелкими задачами. Так оно и есть. Если сжать ось времени, то сожмется и вероятность достижения многих целей, что переведет ее в разряд задач. В этом то, на мой взгляд, и заключается прогресс человеческого общества. То, к чему мы вчера не знали даже с какой стороны подойти, сегодня школьник Вам расскажет как это правильно и эффективно решить. Правильно построенное древо целей и задач это прогресс Вашей компании, залог ее процветания и развития.