Эффективность менеджмента системы

Прежде чем начать обсуждение различных аспектов построения эффективных систем управления, необходимо определиться, что же включает в себя это понятие и какие черты ему присущи. Важно также определить критерии, по которым возможно оценить, насколько эффективна и прогрессивна система управления предприятием.
 
В конце концов, надо сформулировать вопросы, ответы на которые позволят Вам понять, интересно ли изучение материалов представленных на моем ресурсе или нет. Большинство моих публикаций не является бесспорным, но в спорах рождается истина, столь важная для Вас и меня. Итак, что я понимаю под эффективными системами управления.
 
Предсказуемость системы
 
Под предсказуемостью системы будем понимать адекватную ожидаемую реакцию на управляющее воздействие. То есть, когда в компании отдаются распоряжения, приказы, принимаются планы к выполнению, мы должны знать, к каким последствиям это может привести, и какие результаты мы получим. Если есть план на автомобильном заводе увеличить выпуск автомобилей на 1000 штук больше, то руководство должно знать, какие закупки при этом произойдут, как изменится состав рабочих и какие денежные затраты это потребует.
 
Если ожидания руководства выполняются по всем аспектам деятельности и развития, это значит, что система предсказуема. А вот если даже слабые воздействия приводят к совершенно непредсказуемым результатам, то стоит очень внимательно присмотреться к правилам выполнения распоряжений и финансовым схемам. Зачастую уже такой анализ может выявить злоупотребления и нарушения режима в компании. Для того чтобы анализ на предмет предсказуемости был полным и соответствовал истине необходимо построить модели управления. 
 
Информационная независимость
 
Информационная независимость означает, что знание о деятельности фирмы, ее дочерних компаний, партнеров, никак не должна зависеть от конкретных исполнителей, и даже более того, от иерархии управления фирмой в конкретный момент. Это достигается за счет формализации описания деятельности управляющих структур (разного рода кодификаторы, классификаторы, журналы, анкеты, дневники – необязательно на компьютерах, хотя бы в бумажном виде). Надо иметь в виду, что зависимость от конкретных исполнителей может приводить к потере стоимости компании.
 
Конечно, схемы управления зачастую подстраиваются под конкретную личность и манеру руководства, но информационная составляющая от этого не должна зависеть. Поэтому, когда генеральный директор подписывает заявление об увольнении сотрудника, основной задачей управляющей структуры является сохранении в понятном виде тех материалов, которые это сотрудник наработал. Еще лучше, если при приеме на работу сотрудник ставится в требование некая схема организации работы, направленная на решение данной проблемы, и требуется ее точное выполнение.
 
Этот тезис не включает в себя элемент страховки. То есть когда функции одного сотрудника временно может исполнять другой. Поскольку технология страхования направлена, прежде всего, на обеспечение непрерывности производственного цикла, и только отчасти на сохранение единого информационного пространства.
 
Надо иметь в виду, что  информационная безопасность является составной частью информационной независимости компании. Это и понятно. Если сотрудники, даже уволенные, начнут торговать конфиденциальной информацией, вряд ли это принесет пользу, а вот вреда может наделать много (уже много скандалов на эту тему было). 
 
Самообучение системы
 
Или фактор обратной связи. Не всегда высшее руководство компании может с высокой степенью эффективности определить технологии работы конкретных подразделений и исполнителей. Важным показателем здоровья компании является четкая и работающая обратная связь от сотрудника к руководству, а также инициативность и самостоятельное обучение сотрудников. Необходимо чтобы работники обращались к руководству не только по личным вопросам, конфликтным ситуациям, жалобами и так далее, но и с предложениями более эффективной организации их работы, повышения квалификации, обучения для решения определенных задач и развития бизнеса.
 
Только не надо это доводить до абсурда, и сделать так, чтобы дворник ходил к генеральному директору и обсуждал с ним, что переход на другой тип метлы повысит частоту улицы перед главным подъездом. Схема должна работать согласно принятой иерархии управления в обратном порядке, но высшее руководство должно контролировать поступающие предложения. Ведь тот же дворник может дать весьма ценные предложения по реорганизации стоянки компании, которые могут существенно увеличить количество паркуемых автомобилей. Но решение об этом может приниматься гораздо выше, чем непосредственный начальник дворника, который «морозит» поступающие предложения. (Кстати, очень частое заболевание, когда многие интересные предложения так и остаются только на местном уровне, хотя, по сути, могли бы принести много пользы для фирмы.) Вот тут-то и вступает в силу фактор человека и искусство строить иерархии, которые, по своей сути, формируют стиль управления предприятием, а также механизмы взаимодействия внутри ее. 
 
Устойчивость системы
 
Прежде всего, здесь понимается устойчивость системы под внешними возмущениями (например: экономические или социальные кризисы, конфликты и так далее). Управление компанией должно иметь весьма мобильный стиль руководства, для того чтобы вовремя среагировать на какое-либо внешнее воздействие, не взирая на сложность системы управления. Причем очень существенным моментом является правильное понимание ситуации всеми (или почти всеми) сотрудниками. Поскольку, только перестройка деятельности отдельных подразделений не всегда спасает фирму от краха.
 
В этом отношении важно не только приверженность делу компании, сколько правильное понимание ситуации каждым сотрудником или по крайнее мере большинством. При разработке регламента поведения компании в сложных ситуациях надо опираться на четкое разделение ролей в бизнесе и их управляющих персон, которые будут флагманами в непростое время. 
 
Преемственность системы
 
Преемственность системы означает, прежде всего, отсутствие резких колебаний управления при смене руководства, в кризисные времена, при изменениях в структуре бизнеса компании и так далее. То есть система управления должна плавно эволюционировать с развитием, как внутренней структуры компании, так и внешних условий. Поскольку вряд ли внутренние потрясения принесут благо для фирмы. Это отнюдь не означает, что состояние управления компанией не должно изменяться. Наоборот,  на различные времена на предприятии должны работать и соответствующие принципы управления.
 
Только при этом сотрудники фирмы должны успеть понять, что это такое и зачем это надо, иначе это может спровоцировать такие неприятные моменты как появление параллельных структур или еще хуже вызвать катастрофу управления. Преемственность означает не уход от принципов, а плавный переход от старых принципов управления к новым принципам, так чтобы необходимость в этом осознало большинство сотрудников. 
 
Регламенты системы
 
Это наличие в компании списка правил и схем управления при различных состояниях менеджмента в фирме, обеспечивающих своевременное изменение стиля руководства и управления компанией. Наличие подобных схем значительно облегчает и упрощает принятие решения в непростых для фирмы ситуациях, в особенности, для наиболее консервативно настроенной части сотрудников. Конечно, это требует затрат, и подчас значительных, но приносит при этом значительные прибыли только за счет того, что сотрудники правильно ориентируются в складывающихся ситуациях (они знают что от них будет требовать руководство, если происходит что-то серьезное с компанией).
 
Конечно, с другой стороны, подобные решения могут тормозить развитие организации как навязывание консервативного стиля управления. Но не надо все доводить до абсурда и некая степень свободы сотрудников вряд ли повредит деятельности фирмы. Прежде всего, сотрудники должны представлять себе структуру целей и задач, решаемых в компании и также быть в курсе проблем. А руководству компании необходимо четкое понимание соотношения механизмов управления (консенсус, компромисс, авторитаризм) на каждом уровне иерархии при тех или иных ситуациях. 
 
Автоматизация управления
 
«В мутной воде не только крупной рыбе охотиться легче, но и мелкой рыбке выжить». Зачастую, страх перед наведением порядка может сигнализировать о нарушениях (дисциплины, финансов и тому подобное) внутри компании. А автоматизацию управления можно рассматривать именно как средство наведения порядка в делах. И это подтверждается огромными объемами инвестиций в информационные технологии. Только надо учитывать, что автоматизация управления не должна являться самоцелью, поскольку если компания не готова к такому мероприятию, то лучше его не проводить или же проводить частично, на готовых к этому подразделениях. (Стоит ли наводить порядок на пепелище, или лучше для начала разгрести бульдозером мусор.)
 
Сама по себе автоматизация управления есть суть процессов повышения эффективности деятельности производства, его прозрачности и предсказуемости, получения дополнительных прибылей за счет более своевременного и правильно принимаемого решения. Зачастую отторжение автоматизированных систем управления происходит по ряду весьма объективных причин. Человек что-то хочет скрыть от другого человека, или, не понимая сущности автоматизации, опасается огласки его тайн, или предложенное программное решение не соответствует бизнесу компании. Вы можете привести еще много причин, почему не идет автоматизации, но в конечном итоге все они сведутся к основной причине («человек что-то скрывает или чего-то боится»), которую означил я. (И неумение управлять, и боязнь ответственности, и кражи, и безделье на рабочем месте, и так далее.)
 
Поэтому очень важно делать анализ и иметь некий «психологически» портрет сотрудников компании. Не суть дела, если грешок не мешает весьма эффективно работать, и наоборот, как бы этот грешок не превратился в порок, съедающий компанию. По большому счету, автоматизацией своей деятельности человечество занимается всегда, не важно это компьютеры или бумага, а может быть арифмометры и каменные книги. Все сказанное о готовности фирмы к автоматизации управления можно отнести как к хорошей хозяйке, у которой в доме чистота, порядок и уют и она к этому очень стремиться. 
 
Самоорганизация системы
 
Функционирование компании и ее развитие никак не должны зависеть от того, кто и какой пост занимает. Этот тезис не относится к стилю управления. «Каков поп, таков и приход» говорят на Руси, только церковь должна как ей и положено функционировать.  Автомобиль должен ехать независимо от того, лежат ли коврики на полу, используются ли освежители воздуха и курит ли хозяин в салоне. В каком-то смысле это обоюдный процесс адаптации при смене руководства или стиля правления. Новая дирекция учит компанию работать по новому, а компания, в свою очередь, объясняет новому директору, как она работала до него. Вряд ли стоит совершать революцию, прежде не разобравшись с тем, что уже хорошо и добротно построено. (Нам, россиянам как этого не знать, все беды перестройки мы ощущаем на своей шкуре.)
 
Важным фактором с точки зрения самоорганизации является обеспечение неразрывности круговорота управленческих дел. Это понятно – любой замкнутый цикл в природе является основой организации жизни. И он, также, не должен зависеть от конкретных особей на определенных уровнях иерархии. Поскольку суть понятий, таких как проблема, цель, задача, результат является основополагающей и никак не зависит от участников, вовлеченных в действие. 
 
Даже если нет указывающего перста, организация должна определенное время нормально существовать и работать. В это и есть сила самоорганизации, которая противостоит разрушительным силам, поскольку так заведено в природе вещей. Это противостояние происходит всегда, и заслугой опытного управленца можно считать, если управляющее древо компании не засохнет быстро при временном отсутствии влаги мудрой мысли, и не сломается под сильными напорами ветров потрясений и кризисов, а дождется своего часа и снова великолепно зацветет.

Принципы принятия решений в менеджменте

Прежде всего, дадим краткое описание основных механизмов взаимодействия «человек — человек», своего рода материалов используемых для склейки кирпичей иерархии управления, наших отношений в структуре компании, семьи, государства. Их три: я могу приказать что-то сделать – «авторитаризм», я могу попросить что-то сделать на определенных условиях или без них – «компромисс», я могу ждать, когда мой партнер проявит инициативу и выполнит необходимые действия – «консенсус».
 
Консенсус
 
Японский стиль принятия решения. Мы совещаемся до тех пор, пока решение не придет само собой, либо кто-то из нас добровольно не возьмет ответственность за некоторое решение. То есть решение принимается тогда и только тогда, когда оно ясно для всех участников совещания или хотя бы нескольких.
 
Самая эффективная система принятия решения с точки зрения минимизации рисков. Характеризуется высокой дисциплиной исполнителя, и как следствие, высоким качеством получаемых продуктов. Однако при этом является достаточно медленной. Имеет высокий риск отказа и аварийности в сильных динамических процессах. Как правило, такие системы управления используются в высших эшелонах власти. Важным критерием использования является примерное социальное равенство участников совещания. Последний тезис не всегда обязателен, но для вовлечения менее обеспеченных членов общества необходимо предусмотреть критерии профессионального роста (карьеру — очень похоже на японский опыт, не правда ли?). В России используется как средство эксплуатации, только за счет того, что или не предполагается роста карьеры, либо последнее не предполагает роста социального благополучия.
 
Человеческий фактор в данном стиле принятия решения менее всего влияет на последнее, поскольку принимаемое решение есть сущность коллективного продукта мышления, даже если принимается одни человеком, поскольку убеждение в правоте решений было коллективным.
 
Компромисс
 
«Ты мне — я тебе». Решение, которое  принимается на уровне некоторых компромиссов. Оно может быть неправильным или правильным, при этом, кто отвечает за исполнение решения получает или не получает вознаграждение. Данное направление характеризуется высоким динамизмом и является оперативным. Гарантирует участникам повышение социального уровня (если еще не доросли до уровня некомпетентности). Основа любого молодого бизнеса.
 
Однако зачастую не может обеспечить высочайшего качества за счет субъективной постановки задачи и оценки качества произведенного продукта (а так ли уж оно нужно в условиях ограниченного времени службы продукта). Типичны стиль работы американского общества, где все что-то стоит, где взлеты и падения профессионалов определяются правильностью и своевременностью принимаемых решений, что весьма хорошо оплачивается.
 
Сильно субъективный метод, зависящий от конкретных людей, как правило, на нем строятся средние эшелоны управления. Именно это та область, где некоторый консерватизм мышления может принести только пользу (например, врачи, учителя и так далее).
 
Авторитаризм
 
Стиль управления принятый в вооруженных силах. Ответственность за принимаемые решения лежит на верхнем уровне иерархии. Нижние уровни иерархии беспрекословно выполняют приказы вышестоящих органов.
 
Высоко оперативный стиль управления не только во времени, но и по иерархической лестнице (а иначе, зачем он использовался бы в армии). Полностью субъективный и консервативный. Качество на выходе зависит от точности и конкретно поставленной задачи свыше. Для данной системы важны правила и алгоритмы выполнения тех или иных действий, в противном случае система бездействует или выполняет ложные команды. Обладает слабой обратной связью, и является консервативным во времени. За много лет в военном деле принципы управления мало поменялись.
 
 
Нельзя сказать, что одна из трех перечисленных систем является идеальной с точки зрения управления и принятия решения. Каждая из них хороша только при условии ее правильного использования в конкретных условиях и конкретное время. То есть со временем изменяются внешние условия, что может привести к смене стиля управления. Например при кризисной обстановке можно подумать о переходе с компромиссной системы на авторитарную для нижних эшелонов управления, что может значительно увеличить производительность труда (например как многие предприятия поступили во время второй мировой войны).
 
К сожалению, в мире найдется не так уж много компаний, которые имеют регламент использования систем управления. Конечно, опытный управляющий, используя собственный опыт, постоянно использует в своей практике принципы изменений стиля управления. Но замыкать такие процессы на одного человека опасно, крах многих компаний зачастую обусловлены именно этими условиями. Управляющий принимает неправильное решение, а, далее используя авторитарную схему, заставляет это решение работать в рамках целой компании (меня не так поняли и не так сделали — не так уж редко мы слышим). С другой стороны, медлительное принятие решений при консенсусе может спровоцировать эффект опоздания, кстати, в этой ситуации ответственности никто за крах компании не несет — так сложилась судьба. Естественно при создании алгоритмов управления важно определить понятия управления, принятые в компании. То, что понимает один сотрудник, может быть не очевидно для другого.
 
В государстве, как правило, используются все три метода управления людьми. Консенсус используется законодательной властью или совещательной (она и название имеет «совещательная», то есть совещаемся до тех пор, пока не поймем истину). Компромисс используется исполнительной властью (исполняйте наши распоряжения, а мы вам будем платить заработную плату, а потом и пенсию). Авторитаризм является епархией церкви, все истины непреложны и подлежат обязательному исполнению («не убей, не укради, не прелюбодействуй и так далее»). Естественно все эти направления власти должны находится в определенном балансе, иначе появляются разного рода диктатуры и горят костры с еретиками, а демократия (или паритетное соотношение властей) остается только мечтой.