О том, какие факторы надо учитывать при построении лестницы управления, я писал в статье «Искусство строить иерархии». Конечно, это лишь некоторые общие соображения относительно создания эффективных систем управления. Теперь же поговорим о том, что делать не стоит в процессе созидания и реконструкции древа управления компании,  и какими «заболеваниями» болеют (или могут страдать) иерархии управления. Для этого рассмотрим приведенный классификатор основных дефектов административной лестницы управления.
 
Итак. № 1 – двойное подчинение. Данный симптом описывает случай, когда сотрудник подчиняется сразу двум начальникам (номинально или фактически). Этот вариант характеризуется хорошей возможностью для сотрудника, прикрываясь взаимными указаниями начальников, скрывать свою бездеятельность, изображая при этом высокую, практически неконтролируемую, активность. Однако, с другой стороны, в такой  ситуации чрезмерная загрузка дисциплинированного и честного сотрудника может спровоцировать появление симптомов угнетения работника, выражающихся в том, что человек перестает справляться с поручаемыми делами (физическая перегрузка). Это приводит к тому, что сотрудник, помимо своей воли, не успевает надлежащим образом выполнять свои служебные обязанности. В результате, нервозность и возможные наказания могут подтолкнуть его на уход из подразделения или вообще из компании, что, само по себе, в случае ценного сотрудника, может болезненно сказаться на деятельности всей фирмы.
 
№ 2 - ассиметричное относительно сферы деятельности подчинение. Это характеризуется ситуацией, когда начальник и подчиненный отвечают за разные направления деятельности компании. В этой ситуации, порой, бывает сложно разобраться, какими же задачи решает сотрудник и какие бизнес процессы обслуживает. Подчас взаимоотношения руководителя и подчиненного весьма туманны и сложны, начиная от взаимных претензий и заканчивая полным непониманием как поручений одного, так и исполнением другого. (Представьте – главный программист дает указания повару.) При некоторых обстоятельствах, такое положение нечистоплотные начальники используют для скрытого перетягивания ресурсов. Вроде сотрудник занимается проблемами одного подразделения (на которое, кстати, отпущен определенный бюджет), а на самом деле он решает задачи другого подразделения (за счет средств 2-го подразделения). Таким образом, идет скрытое выхолащивание ресурсов в сфере деятельности 2, что в случае высокой значимости подразделения 2 может быть опасным для всей организации.
 
№ 3 - болтающаяся должность, или неподчинение никому. Он же - свободный ресурс. Сам себе хозяин и голова. Сам себе придумывает задачи и их решает. Хорошо если при этом сотрудник не является просто балансом и есть вакантные места, которые им можно заполнить. Конечно, теоретически, не подчиняться никому невозможно. Но это подчинение является номинальным - кто что попросит, то и будет сделано (хоть полы помыть). Этот случай можно охарактеризовать, как своего рода, «складские запасы сотрудников». Ими почти всегда можно занять пустующие вакансии, неплохая альтернатива поиску сотрудников на стороне, человек ведь находится в курсе дел компании. Но если, таких «болтающихся» становится много, это уже тревожный симптом, такой балласт может быть губителен для компании. Все должно быть в меру.
 
№ 4 - перетягивание ресурсов относительно сферы деятельности (ресурсная асимметрия). Ситуация в чем-то подобная в чем-то №2. Только здесь, начальник курирует сразу две (или более) сферы деятельности. (Частая судьба ИТ отделов, лишенных профессиональных руководителей на уровне первых лиц.) Я еще это называю принципом лаврового листа – можно выкинуть, но все же он нужен для приготовления пищи. Вот и идет «пристегивания» таких подразделений ко всем, к кому, в принципе, возможно. Однако в этой ситуации идет постоянный переток финансовых, людских, управленческих ресурсов из 1 в 2. Сфера деятельности 1 постоянно оголяется и дегенерирует за счет перераспределения ресурсов, за счет некомпетентных команд, за счет непонимания специфики профессиональной деятельности. Это чревато вообще умерщвлением сферы деятельности 1 или ее длительной неэффективной работой, что может представлять определенную опасность для всей компании.
 
№ 5 - перепрыгивание через голову с двойным подчинением. «Вассал моего вассала есть и мой вассал». Место интриг и заговоров, причем линейных и прямых. Не надо нарушать субординацию, чтобы сотрудник мог жаловаться высшему руководителю, ведь есть прямой доступ. С другой стороны, руководитель 2 все время находится под ударом, достаточно ему и его подчиненному давать различные противоречащие указания, и наступает кризис принятия решений. Часто подобная ситуация может характеризоваться как патовая, ибо непосредственный исполнитель не может выполнить взаимоисключающие приказы. А далее, подобная деформация может развиваться непредсказуемым образом, вплоть до необходимости реструктуризации управления больших подразделений, что может быть весьма болезненно для деятельности всей компании.
 
Опасность перечисленных явлений заключается, прежде всего, в том, что они стимулируют образование параллельных структур, которые в свою очередь могут привести к катастрофе управления. После этой фразы сразу же вспоминается принцип Питера или почему дела идут вкривь и кос. Именно эти случаи зачастую провоцируются некомпетентными сотрудниками – в мутной воде мелкой рыбке легче выжить. Как видно из диаграммы, все представленные деформации позволяют умело маскировать некомпетентность, и именно анализ деформаций и разработанные и правильно реализованные мероприятия по их локализации и устранению позволит построить эффективную систему управления компанией.
 
Для того чтобы диагностировать состояние управляющей иерархии компании надо иметь две схемы: структурную схему управления на уровне сфер деятельности, соответствующих вакансий и решаемых проблем (задач), а также штатное расписание с привязкой к структуре управления. Спор, что к чему надо приводит при реструктуризации управления, также древен, как и спор, что первично курица или яйцо. Истина всегда оказывается где-то посередине. Скорее всего, структуру управления фирмой можно видоизменять в соответствии с требованиями активных, профессиональных, ратующих за общее дело, сотрудников, с другой стороны, в случае обычных сотрудников, их мнением можно пренебречь в процессах реструктуризации компании, а руководствоваться только соображениями эффективности управления.

Последнее изменение: 15.06.2003